Главная страница
qrcode

Прежде чем начать свой бизнес-Шэрон Лектер


НазваниеПрежде чем начать свой бизнес-Шэрон Лектер
АнкорPrezhde chem nachat svoy biznes 2006.doc
Дата02.02.2017
Формат файлаdoc
Имя файлаPrezhde_chem_nachat_svoy_biznes_2006.doc
ТипДокументы
#31979
страница18 из 22
Каталогid96382430

С этим файлом связано 59 файл(ов). Среди них: Vazhnost_tvoroga_i_syra_11_04_2012_Piter_Torsu.mp3, Saga_ob_Egile_syne_Skallagrima_russky_perevod.rtf, Prezhde_chem_nachat_svoy_biznes_2006.fb2, Populyarnaya_ritorika_-_Smekhov.pdf, 5_essential_grammar_in_use_grammar_reference.pdf, lang_voenka_chvk.jpg, Oleg_Andreev_Uchimsya_chitat_bystro.doc и ещё 49 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   22
Как мы играли

      Было субботнее утро. В зале собрались девять человек; остальные, кто дал согласие приехать, просто не появи­лись. Шэрон, Майкл и их дочь Шелли были уже здесь. Когда я при встрече пожимал руку Шэрон, меня опять охватил страх, что я могу выглядеть как самозванец и мошенник.

      После улаживания разных мелких деталей, игра на­чалась — и пошло-поехало. У нас было два стола: за од­ним сидели четыре человека, за другим — пять. Часа этак через три Шэрон подняла руку, показывая, что она вы­играла. «Ладно, — подумал я, — по крайней мере в отно­шении одного человека игра „сработала”». И опять по­шло-поехало.

      В то время как игра за двумя столами вертелась и крутилась со все большим и большим оживлением, Шэрон встала и покинула зал, прихватив с собой дочь. Она сказала, что вынуждена уйти до окончания экспе­римента, так как ей нужно отвезти Шелли в Таскон, в Аризонский университет, куда та только что поступи­ла. Не имея возможности поговорить с Шэрон, я терял­ся в догадках, что она думает о нашей игре. Мне в голову тут же начали приходить самые нелепые мысли о том, что эта высокообразованная женщина могла бы расска­зывать обо мне и моей игре.

      Наконец в час дня мы вынуждены были прервать игру — разочарование было настолько сильным, что мне казалось, все готовы были наброситься друг на друга. Никто, кроме Шэрон, так и не смог выбраться из «кры­синых бегов». Никто не добился успеха в игре. Уходя, большинство игроков вежливо пожали мне руку, но почти никто не сказал ни слова. Я чувствовал, как меня букваль­но обдавало холодом от их взглядов, когда они покидали помещение. Даже Майкл не смог успешно завершить игру. Я видел, что и он был разочарован и буквально выбит из колеи. Покачав головой, он сказал только:

      — Замысловатая игра. Я так и не смог вырваться из этих проклятых «крысиных бегов».

      Он сказал это таким зловещим тоном, что мне пока­залось: сейчас он набросится на меня с кулаками.

      Что же делать — продолжать пробиваться вперед или закрыть бизнес?

      Упаковав все принадлежности для игры, мы с Ким и Споком пустились в бурное обсуждение происшедшего.

      — Может, это действительно было сделано слишком замысловато? — произнес я.

      Ким и Спок кивнули в знак согласия.

      — Но ведь Шэрон, жена Майкла, смогла выйти из «крысиных бегов». Она успешно завершила игру, — сказа­ла моя жена Ким, которая никогда не теряла оптимизма.

      — Но она профессиональный аудитор, — простонал я. — Ей-то как раз эта игра и не нужна. А те, кому она могла быть действительно полезна, не справились. Они не вырва­лись из «крысиных бегов»... и ничему не смогли научить­ся. Все, что они получили от игры, — это разочарование.

      — Но я старался сделать игру максимально простой, — сказал Спок. — Не представляю, что еще можно сделать, не потеряв при этом цель, для которой была задумана игра.

      — Ладно, давайте забросим все эти коробки в багаж­ник и поедем домой. Мы с Ким завтра вылетаем на Га­вайи. Там мы примем окончательное решение — про­должать этот проект или закрыть.

      Горькие размышления на пляже

      В течение следующей недели мы с Ким, встав по утру, пили кофе и отправлялись на пляж. Мое настроение все время менялось. То я просыпался, охваченный неверо­ятным энтузиазмом, готовый продолжать борьбу за свой проект, то на следующее утро на меня накатывала де­прессия, и я готов был немедленно прикрыть это дело. Так продолжалось целую неделю. Отпуск получился про­сто ужасный! Когда мы уже собрали свои вещи и готовы были отправиться в аэропорт, Ким вдруг спросила:

      — А почему ты не позвонил Шэрон? Почему бы тебе, вместо того чтобы гадать на бобах, что она думает, про­сто не позвонить ей и не спросить об этом?

      — Как ты не понимаешь! — воскликнул я. — Она профессиональный аудитор. Естественно, что игра не могла ей понравиться. Она сразу поняла, что я мошен­ник и самозванец и что моя игра никуда не годится!

      — Но ведь она этого не сказала, — заметила Ким. — Это только твои домыслы.

      Хочу заметить, что я уделяю этим событиям так много внимания, потому что для меня это было очень тяжелое время. Когда люди говорят, что боятся риска, возникаю­щего при необходимости двинуть вперед свой проект, я, как вы только что могли убедиться, прекрасно их пони­маю — то же самое было и со мной. Мы с Ким были в растерянности. Решался вопрос: быть или не быть нашему проекту. Двигаться нам вперед или все бросить ? Речь шла о том, сможем ли мы попытаться воплотить в жизнь нашу миссию, или нам придется просто вернуться к тому, чтобы и дальше зарабатывать деньги исключительно для себя.

      Появление нового партнера

      Сразу после того, как наш самолет приземлился в Финик­се, мы позвонили Шэрон и договорились о встрече. Стоя перед дверью ее внушительного дома, расположенного в богатом районе города, я нерешительно нажал на кнопку звонка. Приготовившись к самому худшему, мы с Ким сели, чтобы выслушать, что думает Шэрон о нашей игре.

      — Вы знаете, игра мне понравилась, — сказала Шэ­рон. — Она оказалась лучше, чем я ожидала. Вначале, ко­гда я увидела игровые принадлежности и то, что указыва­ло на связь с миром финансов, и обилие элементов мате­матического характера, я приготовилась к тому, что будет очень скучно. Но все вместе оказалось очень неплохо.

      — Спасибо, — сказал я. — Я знаю, что вы дипломи­рованный специалист в области финансов. Поэтому ни­что не могло бы так меня обнадежить, как ваше мнение.

      — Мне кажется, многим специалистам в области финансов стоило бы поиграть в эту игру. Но, что еще важнее, эта игра очень понравилась моей дочери Шел­ли. — Шэрон улыбнулась, как и подобает матери, кото­рая говорит о своем ребенке. — Вы знаете, что она мне сказала, когда мы ехали в машине после пробной игры?

      — Нет, но, пожалуйста, скажите ее мнение. Ведь она была самым молодым участником, и нам очень хотелось бы знать, что может думать об этой игре подросток.

      — Ну, когда мы выходили из конференц-зала, мне казалось, что она набросится на меня с упреками. Вы ведь знаете, как это бывает у подростков. Мы спешили, а эта игра оказалась намного продолжительнее, чем я обещала. Знаете, в этот день Шелли как раз должна была переехать на собственную квартиру. И, вдобавок ко все­му, игра у нее шла так же медленно и неудачно, как и у других, — продолжала Шэрон. — И вот, когда мы вышли из конференц-зала, мне казалось, что она начнет меня упрекать в том, что мы можем опоздать. Но вместо этого она сказала: «Мама, эта игра была просто жуть какая-то. Я за эти три часа узнала больше, чем за последние три года в школе». В этот момент я окончательно поняла, что вы придумали замечательную продукцию, которая действительно сможет изменить жизнь многих людей.

      Ким улыбнулась и стала болтать с Шэрон о чем-то постороннем. Я поспешил ретироваться. Я был будто не в себе и не верил своим ушам. До сих пор я не мог даже предположить, что человек вроде Шэрон со всеми ее званиями и степенями с радостью примет уроки богато­го папы, представленные в виде игры. Да, мы со Споком и Ким действительно «прошли через игольное ушко». Мы смогли воплотить в форме пригодного для продажи товара те знания, которые я получил от богатого папы.

      И работа пошла своим чередом.

      Наступило лето 1996 года. В качестве следующего шага мы с Ким обратились к замечательному художнику-гра­фику Кевину Стоку, предложив ему поработать на нас, чтобы придать игре товарный вид. Затем Кевин отпра­вил результаты своей работы в одну из канадских компа­ний, занимающихся производством разных развлека­тельных игр. В ноябре 1996 года коммерческая версия игры была уже готова, и мы испытали её на наших друзьях во время семинара по инвестициям в городе Лас-Ве­гасе. Игра понравилась участникам. У них действитель­но, как мы этого хотели, стала меняться парадигма мыш­ления. Мы тут же полетели в Сингапур на очередную встречу с нашими друзьями-инвесторами и еще раз «про­гнали» игру с другими участниками.

      В то время как мы с Ким представляли игру широкой общественности, Шэрон добровольно взяла на себя обя­занность перечитать черновик моей книги. При этом Шэрон ничего от нас не требовала. Она просто захотела поддержать наше начинание. Она превратила мешанину из уроков, которые я получил от моего богатого папы, в то, что известно под названием «Богатый папа, бедный папа». 8 апреля 1997 года в день моего пятидесятилетия дома у Шэрон и Майкла состоялась презентация моей книги. Вскоре после этого мы с Шэрон и Ким создали «Rich Dad Company». Шэрон согласилась выполнять роль ее директора. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то увидите, что теперь все его составляющие на месте.

      Я, Ральф и Кевин Сток сосредоточились на продук­ции. Майкл — на проблемах, связанных с областью пра­ва. Шэрон взяла на себя все, что касалось систем денеж­ного потока, а Ким и Роберт — общения с людьми. В об­щем все, как и положено в команде. А что касается лидерства, то к нему имели отношение Ким, я и Шэрон, причем Шэрон — как человек с высшим специальным образованием.

      Товарные знаки и фирменное оформление

      Помимо всего прочего, Кевину Стоку вместе с Майклом Лектером пришлось поработать над тем, что можно на­звать фирменным оформлением, то есть графическим оформлением всей нашей продукции, которое позволя­ло бы сразу же определить, к какой компании относится данная продукция. Если вы посмотрите на все виды на­шей продукции, то сразу же заметите, что они имеют нечто общее в характере оформления, во внешнем виде и тех чувствах, которые она вызывает. Мы всегда использу­ем определенные оттенки фиолетового, желтого и черно­го цветов. Так что люди по одному только сочетанию цве­тов могут сразу же понять, что данная продукция принад­лежит «Rich Dad Company». Как говорит Майкл, «ничто не должно быть случайным». И если кто-то нарушает наши права на особое фирменное оформление — а это часто случается, — юридическая команда Майкла Лекте­ра сейчас же делает предупреждение. Наши товарные знаки и фирменное оформление продукции являются нашими важнейшими активами — тем, что называется интеллектуальной собственностью, которая имеет большую ценность во всем мире. В Китае за нашей компани­ей даже закрепилось особое название — «Фиолетовая буря».

      Бизнес «отрывается от земли»

      Как только мы собрали воедино все составляющие на­шего бизнеса, он тут же «оторвался от земли». На нас дождем посыпались заказы. Денежный поток стреми­тельно набирал силу. Все долги были тут же выплачены, и вскоре компания уже трещала по швам от избытка денег.

      Начав в просторном чулане в доме Майкла и Шэрон, мы вскоре расширили дело так, что переместились в их гараж, а затем заняли все свободные помещения. А по­том мы были вынуждены купить для все разрастающей­ся компании целое здание. Наша книга «Богатый папа, бедный папа» попала в список бестселлеров газет «Wall Street Journal» и «New York Times» — это была едва ли не единственная книга в данном списке, которая не была издана какой-нибудь солидной издательской компани­ей (первоначально мы публиковали книгу в издательстве «TechPress Inc.»; владельцами этой компании были Шэ­рон и Майкл, так что, можно сказать, мы занимались «самиздатом»).

      Фирмы, занимающиеся торговлей книгами, стали обрывать наши телефоны, предлагая много денег в об­мен на заключение сделок. А после того как летом 2000 года меня пригласили на шоу Опры Уинфри, наша компания буквально взлетела вверх, как ракета. И со­вершенно неожиданно к нам пришел всемирный успех.

      Как можно расширить бизнес

      Есть много путей расширения бизнеса, включая такие, как:

      1. Полное копирование Треугольника Б-И. В основ­ном он сводится к следующему: как только вы от­работаете свой бизнес так, чтобы в нем не было сбоев, вы сразу же можете начать открывать его новые отделения. Многие розничные торговцы и владельцы ресторанов идут именно этим путем. Во многих городах рестораны имеют три или че­тыре успешно работающие торговые точки. Чтобы расширить дело, лидеру бизнеса бывает необходи­мо сменить других лидеров. А нередко владелец продает свой бизнес какой-нибудь более крупной компании и начинает новое дело.

      2. Использование франшиз. Самый известный при­мер расширения бизнеса с помощью франчайзин­га — компания «McDonald's».

      3. Привлечение средств благодаря выставлению акций компании на официальном рынке ценных бумаг. Имея возможность использовать такой источник финан­сирования, как продажа ценных бумаг на Уолл­стрит, компания может рассчитывать практически на неограниченный приток средств до тех пор, пока она сохраняет возможность расширяться.

      4. Лицензии и совместные предприятия. Это путь, ко­торый мы сами избрали для расширения своей компании. В основном, лицензии нужны для того, чтобы дать возможность другим фирмам за какую-то плату производить вашу продукцию. Например,

      5. «Rich Dad Company» имеет партнерские отноше­ния с издательством «Warner Books» в деле изда­ния на английском языке книг из серий «Богатый Папа» и «Богатый Папа рекомендует». Вместо того чтобы использовать свой собственный капитал для производства, хранения и перевозки книг, а также самостоятельно собирать деньги за их реализацию, мы заключили соглашение с «Warner Books» — крупной, солидной компанией, чтобы обо всем этом позаботились они, а мы ежеквартально полу­чали бы от них определенную сумму денег. По мере того как разрастался наш бизнес, мы расши­ряли свою систему лицензирования, которая от­носится к уровню права Треугольника Б-И, так что она охватила свыше 80 стран, где говорят бо­лее чем на 44 языках. И опять-таки, хочу заметить, что при этом нам совсем не приходится тратить деньги на производство и хранение своих книг. Нам не нужны какие-то гигантские склады; нам не нужно набирать многочисленный штат продав­цов или непосредственно самим вести дела в раз­ных иностранных государствах, чтобы обеспечить перевозку и хранение нашей продукции.

      Одна-единственная тактика плюс многовариантный стратегический план

      Когда я учился на офицера морской пехоты, мне при­шлось много узнать о тактике и стратегии. Если гово­рить простым языком, тактика — это то, что вы непо­средственно делаете. А стратегия — это план относитель но возможностей применения этих тактических ходов. Наш инструктор по военному делу твердо придерживал­ся принципа: для того чтобы победить, следует исполь­зовать одну-единственную тактику и многовариантную стратегию ведения боевых действий. Он говорил: «Пол­ководец должен уметь сосредоточиться только на одной цели или тактике. Он должен стремиться делать что-то одно. Все остальное — стратегия; она нужна для того, чтобы иметь возможность применить эту тактику». Он приводил один за другим ряд примеров военных конф­ликтов, в которых всегда побеждал тот полководец, ко­торый использовал лучшую стратегию, чтобы иметь воз­можность удачно применить один-единственный такти­ческий прием.

      Когда я пришел в мир бизнеса, я вспомнил эти уроки. Вскоре я стал замечать компании, которые тоже применя­ли одну-единственную тактику и многовариантные стра­тегии, и именно они, как правило, побеждали в конкурент­ной борьбе. Например, компания «Domino's Pizza» с са­мого начала использовала для победы над конкурентами один тактический прием. Чтобы выделиться среди мно­жества продавцов пиццы, ведущих жесткую конкурент­ную борьбу, эта компания построила всю свою деятель­ность вокруг одной тактики, и этот тактический прием заключался в девизе «Пицца за 13 минут или меньше». Весь их бизнес был разработан на основе этого одного-единственного обещания. А вот для того чтобы иметь воз­можность реализовать данную тактику, компания приду­мала много разных стратегических планов. Как только эта компания выходила на какой-то очередной рынок, она немедленно начинала теснить своих конкурентов, отнимая у них одну часть рынка за другой. Их конкуренты вроде компании «Pizza Hut» не могли с ними справиться, потому что их бизнес с самого начала не был подготовлен к тому, чтобы как-то ответить на то, что предлагала потре­бителям компания «Domino's Pizza». Вступая в борьбу с «Domino's Pizza», компания «Pizza Hut» напирала в основ­ном на усиление рекламы, укрепление связей с клиента­ми, предложения новых и разнообразных видов пиццы, то есть действовала на уровне продукции. Так и протекала эта «война пиццы». «Pizza Hut» вела ее с помощью улуч­шения своей продукции, a «Domino's Pizza» — с помощью системы гарантированной быстрой доставки.

      Если вы читали книгу Джима Коллинза «От хорошего к лучшему», то, наверное, обратили внимание, что боль­шинство компаний, которые побеждали в конкурентной борьбе, пользовались какой-нибудь одной-единственной тактикой. Джим Коллинз не употребляет для обозна­чения этого пути к победе понятия «единственная так­тика — многовариантная стратегия», но он использует другое название — «принцип ежа». В его книге расска­зывается, как компания «Wal-Mart» применяла одну так­тику — самые низкие цены за хорошую продукцию — как способ, чтобы разбить своих конкурентов, у которых было много разных тактических и даже стратегических приемов. Другими словами, конкуренты компании «Wal-Mart» просто-напросто не смогли четко определить, ка­кая именно тактика им нужна, чтобы одержать победу. Все действия компании «Wal-Mart» были сосредоточе­ны вокруг одного-единственного «ударного» предложе­ния, которое они делали своим клиентам, — такого пред­ложения, которое им наверняка понравится. Это значит, что «Wal-Mart» не ставила своей целью достичь успеха в области продукции. Нет, подобно «Domino's Pizza», она побеждала на уровне систем Треугольника Б-И.

      Может быть, вы помните, что Томас Эдисон выиграл сражение за честь стать изобретателем электрической лампочки вовсе не на уровне продукции (так как не он первый придумал эту лампочку), а на уровне систем. Генри Форд также выиграл на системном уровне. Он просто стал в массовом количестве производить дешевые автомобили, которые могли покупать простые тружени­ки. Он никогда не предлагал самые лучшие автомобили — он предлагал самые дешевые автомобили и построил свой бизнес вокруг этого предложения. «McDonald's» тоже не изготавливает самые лучшие гамбургеры, но Рэй Крок создал свой бизнес вокруг идеи продавать наилучшие франшизы для всех, кто хочет их купить.

      Когда я сидел в одиночестве в хижине среди аризон­ских гор, я придумал самый простой план будущего биз­неса, который был основан на одном тактическом при­еме и трех стратегических ходах. На первой странице этого примитивного плана, который весь умещался на двух листах, было написано приблизительно следующее:

      ТАКТИКА: ИГРАЙТЕ В «ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК»

      СТРАТЕГИИ:

      1. НАПИСАТЬ КНИГУ.

      2. ОБЕСПЕЧИТЬ ЕЙ МАКСИМАЛЬНУЮ РАС­КРУТКУ.

      3. ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИГРУ НА СЕМИНАРАХ ПО ИНВЕСТИЦИЯМ.

      На второй странице я вкратце описал, каким образом собираюсь выполнить эти три стратегии.

      Единственный тактический прием заключался в том, чтобы вовлечь в игру как можно больше людей — столько, сколько будет возможно. Я понимал, что, если я создал хорошую игру и люди станут в нее активно иг­рать, их жизнь начнет изменяться к лучшему. Перед ними откроется мир совсем других возможностей. Они уже не будут слепо доверять свои деньги другим людям, которые кажутся им знатоками в денежных вопросах, например менеджерам взаимных фондов, а вместо этого начнут самостоятельно вести свои денежные дела ничуть не хуже, чем эксперты со стороны.

      Именно так все и было. Я знал, что если смогу хоро­шо сделать то, что хочу, то смогу заработать много денег благодаря этой единственной тактике и нескольким стратегическим ходам.

      Идея с низким уровнем риска

      Первый урок: всегда старайтесь, чтобы ваши идеи имели самый низкий уровень риска, или заранее разработайте стратегию на случай неудачи.

      Богатый папа давал мне подобные советы всякий раз, когда я задумывал начать какой-то бизнес или вложить во что-то деньги: всегда нужно стараться придерживать­ся идеи, которая имеет самый низкий уровень риска. Например, если вы вкладываете деньги в недвижимость, то недвижимость, которая будет гарантировано прино­сить доход каждый месяц, — это инвестиция с низким уровнем риска. В этом случае, даже если данная собственность со временем не вырастет в цене, вы все равно получите определенную компенсацию за вложенные деньги.

      Стратегическая идея использовать игру на моих се­минарах по инвестициям относилась как раз к идеям, снижающим уровень риска. Так как я уже прекрасно разбирался в бизнесе, связанном с проведением семина­ров, то я рассчитал, что если две другие стратегии по какой-либо причине не будут работать и люди не захотят просто так покупать мою игру, я все равно смогу окупить то, что потратил на разработку этой игры, только за счет ее использования на семинарах по инвестициям.

      А идея с низким уровнем риска — это просто идея, связанная с тем, что вы очень хорошо знаете и можете делать.

      Разрабатывайте бизнес, который сможет делать что-то такое, чего не может делать никакой другой бизнес

      Урок второй: выстраивайте свой бизнес вокруг какого-нибудь уникального тактического преимущества.

      Согласно моему плану, когда тактика сводилась к тому, чтобы вовлечь в нашу игру максимальное количе­ство людей, я мог фактически оказаться вне конкурен­ции. Я мог совершенно не бояться соперников, потому что, если бы я правильно сделал необходимую работу по юридической защите своей игры, никто больше просто не имел бы права создать такой же бизнес. И действи­тельно, кроме нас никто до сих пор не выпускает такой игры, как «Денежный поток». Как говорил богатый папа, «спроектируйте такой бизнес, который смог бы делать то, что не сможет делать никакой другой бизнес».

      Просто сосредоточьте все свои усилия на том, в чем вы сильны, на чем-то таком, что можете делать только вы, на какой-то уникальной продукции.

      Этот план срабатывает. Как только мы благодаря соб­ственным усилиям добились того, что наши книги вы­шли на уровень ощутимого успеха, мы сразу же вступили в партнерские отношения с издательством «Warner Books», чтобы они помогли нам издавать и продавать наши книги в странах, где люди говорят на английском языке. Одновременно мы стали выдавать лицензии на издания наших книг на других языках по всему миру. Мы также выдаем лицензии на право продажи опреде­ленных видов другой нашей продукции посредством те­левизионных передач. Кроме того, мы продолжали про­водить семинары по теме инвестиций по всем Соеди­ненным Штатам, а также Австралии и Сингапуру. Денежный поток поступает к нам от реализации всех трех стратегий, равно как и от продажи комплектов игры.

      Когда я говорил о духовных деньгах, я и не думал, что мы сможем сделать столько реальных денег, сколько смогли получить исключительно в результате реализа­ции наших стратегий. Это просто чудо!

      Сейчас у нас больше стратегий

      И сейчас мы используем ту же самую тактику. Все наши стратегии направлены на реализацию одной-единствен­ной задачи — привлечь к нашей игре как можно больше людей.

      Но число стратегий сейчас, в 2005 году, сильно уве­личилось. Вот как выглядит наш бизнес на нынешний день:

      1. Книги на 44 разных языках.

      2. Игры на 15 разных языках.

      3. Компании сетевого маркетинга, через которые реализуется наша продукция.

      4. Тренерская компания.

      5. Дополнительное обучение: компания, которая проводит семинары и организует большие собра­ния с моим участием и участием таких людей, как, например, Дональд Трамп.

      6. Использование радио, включая радиосеминары, которые организует и передает в эфир компания «Infinity Broadcasting».

      7. Компания PBS (общественное телевидение), ко­торая также транслирует наши программы.

      8. Клубы любителей игры «Денежный поток» по все­му миру.

      9. Сообщество колледжей «Maricopa» (самая боль­шая сеть колледжей в Америке) предлагает своим студентам прослушать в кредит курс «Богатого папы», в ходе которого используются наши книги и игры. Этот курс становится популярным и в других учебных заведениях по всему миру.

      10. Сайт www.richkidsmartkid.com предлагает абонентам по всему миру бесплатные учебные программы для детей начиная с детсадовского возраста. Кроме того, школьники могут получить бесплатные копии на­шей игры «Денежный поток для детей».

      Наша компания растет благодаря тому, что мы посто­янно привлекаем все новых и новых партнеров, которые могут работать в рамках нашей стратегической линии и при этом привносить в наши стратегии что-то от себя. В то же время благодаря использованию лицензий и совмест­ных предприятий мы не даем своей компании сильно раз­растаться в отношении числа наемных работников. Она по-прежнему остается небольшой, но зато имеет могуще­ственных партнеров. По нашим подсчетам, по всему миру на нас так или иначе работают более 15 тысяч человек.

      Журнал «Forbes» дает определение, что бизнес счита­ется большим, если в нем занято 5 тысяч или более на­емных работников. Наша компания может соответство­вать этому критерию, потому что мы имеем много тысяч работников, которые работают на нас, но не в нашей компании непосредственно, а через систему лицензий. Все это было частью нашего плана еще до того, как фак­тически был создан наш бизнес.

      Расти, но при этом все же оставаться

      небольшим бизнесом

      В начале этой главы я привел перечень видов деятельно­сти, которые, как считал богатый папа, особенно важны для руководителя бизнеса. Поэтому, как только мы раз­работали свою продукцию и обеспечили ей надежную юридическую защиту с помощью регистрации соответ­ствующих патентов и товарных знаков, я с Ким и Шэрон сразу же сосредоточили свое внимание на следующих трех видах деятельности, необходимых для руководителя бизнеса. Мы стали:

      1. Укреплять нашу компанию изнутри.

      2. Расширять ее извне.

      3. Повышать эффективность ее работы.

      Работа за кооперативные деньги

      Весь этот весьма быстрый рост компания смогла прой­ти, как говорится, «без сучка, без задоринки». Наш оглу­шительный успех не погубил нас, как это было с компа­нией по изготовлению нейлоновых кошельков, а, на­оборот, по мере роста «Rich Dad Company» становилась все сильнее и прочнее. Наша компания росла, потому что мы поддерживали друг друга — работали за коопера­тивные деньги. Каждый доллар, который мы получали по лицензиям от наших стратегических партнеров, был кооперативным долларом. Благодаря тому, что между нами существовали взаимоотношения, основанные на сотрудничестве, а не на конкуренции, и мы, и наши стра­тегические партнеры становились богаче. Мне кажется, что наша маленькая компания была просто хорошо раз­работана. Она была разработана так, чтобы спокойно разрастаться до любого размера, не испытывая никаких трудностей, связанных с ростом. Мы можем максималь­но использовать способности членов нашей команды для создания и зашиты нашей интеллектуальной собствен­ности, а затем использовать эту интеллектуальную соб­ственность, чтобы распространить по всему миру наши лицензии. Мы пришли к выводу, что в основе этого про­цесса лежит наличие у нас правильно сформированной команды. (В своей книге «ДДЛ: Деньги других людей» Майкл Лектер подробно описывает, как мы этого достигли и как вы можете использовать ту же стратегию в вашем собственном бизнесе.)

      В ходе развития «Rich Dad Company» мы не испыты­вали тех трудностей роста, которые претерпевают мно­гие другие малые компании. Мы не имели проблем с денежным потоком, проблем с поисками новых поме­щений, проблем с наймом сотрудников. Наша компания в основном сохранила прежний небольшой размер, в то же время испытав рост в геометрической прогрессии. А все потому, что рост происходил за счет увеличения числа наших стратегических партнеров. По мере того как мы росли, к нам притекало все больше и больше денег, в то время как утекало их от нас очень мало. Все годы ошибок, их исправления и извлечения уроков, че­рез которые я прошел, наконец-то стали приносить свои плоды.

      Это уже не взгляд в будущее

      Сейчас у меня уже нет необходимости бросать быстрый взгляд в тот мир, в котором я хотел бы жить, мы с Ким уже живем в таком мире, который превосходит все наши мечты. Это похоже на чудо — и это действительно чудо. Естественно, иметь много денег и жить так, как ты хо­чешь, — это чудесно, но истинное счастье заключается в том, чтобы чувствовать, что можешь изменить к лучше­му жизнь многих людей во всем мире. Когда я снова вспоминаю своего бедного папу, сидящего без работы на кушетке, уткнувшись в телевизор, или детей из Восточ­ной Азии, которые в нечеловеческих условиях труди­лись, изготавливая для меня нейлоновые кошельки, а за тем переношусь мыслью к китайской семье, играющей в мою игру, я действительно чувствую себя на верху бла­женства. Как сказал бы д-р Бакминстер Фуллер, «воис­тину, это работа духовного характера». А Лэнс Армст­ронг произнес бы: «Велосипед тут ни при чем».

      Работа, которую должен делать

      каждый предприниматель, сделана

      Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сде­лать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией:

      1. Ясно определить миссию, цели и перспективы компании.

      2. Подыскать наиболее подходящих людей и спло­тить их в единую команду.

      3. Укрепить компанию изнутри.

      4. Расширить ее извне.

      5. Сделать ее более эффективной.

      6. Вкладывать средства в исследования и разработки.

      7. Вкладывать средства в материальные активы.

      8. Поддерживать высокую репутацию нашей компа­нии в сообществе людей, занимающихся бизнесом.

      Чем может поделиться с нами Шэрон

      Урок № 8. Придумайте бизнес, который будет делать нечто такое, чего не делает никакой другой бизнес

      Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими ак­тивами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать не­обходимый уровень превосходства над своими конку­рентами».

      Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зре­ния на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то.

      Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыб­нувшись, повернулся ко мне, так что я получила воз­можность на какое-то время отвлечь его отдела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:

      — Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в ко­тором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному биз­несу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, тре­бующих разных специальных навыков и знаний.

      — А что это за навыки? — спросил Майкл.

      — Ну, например, это знания в области права или бух­галтерского учета, или такие, которые необходимы, что­бы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить про­изводством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, склади­рование и т. п.

      — Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навы­ками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...

      Я не стала ждать, пока он закончит, потому что зара­нее знала, что он хочет сказать.

      — Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это поня­тие не только владельцев данной компании и ее наем­ных работников, но и советчиков извне, а также «вирту­альных» работников, к услугам которых можно прибег­нуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.

      — Звучит неплохо. Продолжай.

      — А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.

      — Денежный поток, общение, системы, право и про­дукция или услуги, — прочитал Майкл названия состав­ляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение?

      — В определенном смысле, да. Данный бизнес дол­жен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фунда­мент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И.

      — Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Пра­вильный или неправильный выбор времени, когда должны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процве­танию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточ­ном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятель­ности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-пла­не. Мы действительно должны отметить важность управ­ления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необ­ходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила:

      — Уровень общения — это уровень, на котором осу­ществляются связи и взаимодействие между руковод­ством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотно­шения, как связи с общественностью, маркетинг и об­щение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире про­дукция не будет, в сущности, представлять никакой цен­ности, если никто о ней не узнает.

      — А что можно сказать о репутации, престиже фир­мы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл.

      Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила:

      — Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже яв­ляются элементами уровня общения. Юридическая защи­та этих составляющих относится к уровню права, но как только защита создана, доведение этого момента до ши-рокой публики уже касается процесса общения. Даже про­изводя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась на­столько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продук­ция является далеко не лучшей, вы все равно можете до­стичь заметных успехов исключительно благодаря хоро­шей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания.

      Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы.

      — Этот элемент имеет отношение к процессам биз­неса и тем процедурам, которые используются в бизне­се, — сказала я.

      — Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиен­тов, принятия и обработки заказов, организации поста­вок, поиска поставщиков и контроля за состоянием то­варных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл.

      — Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится лю­бая система, которая работает в рамках бизнеса. Напри­мер, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с ад­вокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к си­стемам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем крупные компании имеют возможность максимально ис­пользовать опыт владельца или разные навыки работни­ков, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работни­ков — и, следовательно, с меньшими расходами.

      — Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор пра­вильного типа юридического лица, защиту интеллекту­альной собственности и составление соглашений по всем нормам?

      — Да. Что ты думаешь на этот счет?

      Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался.

      — А как насчет рычагов?

      Под «рычагами» Майкл подразумевал такой меха­низм, который давал бы возможность максимально за­действовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специально­стей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес.

      Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер относит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физи­ческое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было позна­комить других людей, исключительно благодаря нали­чию этого предмета, без привлечения какого-либо чело­века в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определен­ную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток».

      Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные акти­вы для внутренних потребностей, применяя знания вла­дельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работни­ков, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но мож­но реализовывать и рычаг использования интеллекту­альной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами пу­тем заключения соглашений о лицензировании продук­ции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливаю­щий имеющиеся финансовые возможности за счет при­влечения денег и различных ресурсов других людей.

      Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.

      — Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.

      Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессио­налов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой катего­рии людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выра­зиться точнее, часто жаловался), что давление со сторо­ны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, ка­кие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.

      — Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области про­дукции, права или на уровне систем — или одновремен­но во всех этих областях.

      — Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напря­женно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оп­позиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.

      — Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимуще­ство перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позабо­титься о том, чтобы принять меры по их укреплению.

      Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отлича­ющимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот биз­нес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выде­ляет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных момен­тов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиента­ми более длительные отношения, универсальнее, он мо­жет лучше выглядеть, предлагать более дешевую продук­цию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.

      А что происходит, когда вы получаете преимущество перед конкурентами? Что случается, когда вы привноси­те в свой бизнес какую-нибудь уникальную особенность продукции или находите способ выделиться на рынке?

      Ваши конкуренты, конечно же, будут анализировать ситуацию и делать выводы, они будут разузнавать, как и почему вы побеждаете, а затем будут приспосабливаться к этой ситуации с целью вас догнать. Они будут это де­лать в такой степени, в какой смогут, не нарушая закона. Другими словами, если у вас нет должной правовой за­щиты в виде особых прав на интеллектуальную собствен­ность, специальных соглашений и т. п., то со временем ваши конкуренты смогут приспособиться или скопиро­вать любые ваши преимущества. Поэтому, чтобы поме­шать им это сделать и тем самым сохранить в будущем ваши преимущества, вы должны использовать все до­ступные способы юридической защиты. Все эти вопро­сы и возможности юридически защитить ваши конку­рентные преимущества Майкл рассматривает и объясня­ет в своих книгах, изданных в серии «Богатый Папа рекомендует».

      Но как определить, что именно может обеспечить вашему бизнесу преимущество перед конкурентами? Внимательно просмотрите все системы вашего бизнеса, продукцию, методы обслуживания и установления свя­зей с потребителями, поставщиками и проанализируйте все это, стараясь найти что-нибудь такое, что ваши кли­енты могли бы воспринимать как уникальное, лучшее или отличающее вас от других. Как только вы найдете какой-нибудь элемент, который мог бы стать источни­ком преимущества в отношении конкурентов, вы долж­ны тут же разработать соответствующую стратегию, что­бы гарантировать себе исключительные права на исполь­зование этого источника с помощью соответствующих механизмов юридической защиты.

      Как только я начала отвечать на вопрос Майкла, он тут же перебил меня:

      — Не мешай, — сказал он, как бы продолжая мыс­лить вслух. — Мне кажется, что преимущества перед конкурентами вполне можно найти на одном или не­скольких уровнях Треугольника Б-И. Например, уни­кальными, лучшими или отличающими вас от других могут оказаться продукция или услуги.

      Вы можете получить преимущество благодаря выгод­ным контрактам — каким-нибудь соглашениям, кото­рые закрепят за вами особые права. Это тоже относилось бы к уровню права.

      Системы или процедуры бизнеса могут дать вам пре­имущества над конкурентами, если у вас они работают лучше, чем у них, или если они могут вложить в голову потенциальных клиентов какие-то особенности, отли­чающие вас от ваших конкурентов, помочь им признать вашу компанию как лучшую, создать ей хорошую репу­тацию.

      Хорошая репутация и признание на рынке — это часть процесса общения. Умение работать на этом уров­не может обеспечить огромное преимущество перед кон­курентами. Клиенты, которым понравилось вести с вами дела, будут давать рекомендации другим людям, и те пойдут к вам, а не к вашим конкурентам.

      Я согласен, что крупные компании могут иметь оче­видные преимущества с точки зрения денежного пото­ка—у них постоянно имеется запас наличных денег, поэтому они могут значительно быстрее вкладывать их в возникающие благоприятные возможности, чего не мо­гут сделать конкурирующие с ними маленькие фирмы.

      Давайте подумаем об этом. Вы могли бы получить преимущество над конкурентами даже благодаря тем моментам, которые обозначены на рамке в схеме Тре­угольника Б-И, — лидерству, команде и миссии. Бизнес может стать более привлекательным, если он будет ассо­циироваться с какими-то известными людьми — неза­висимо от того, руководят ли они этим бизнесом или являются консультантами. И разве вы не предпочли бы иметь дело с компанией, которая поддерживает какую-то определенную миссию, направленную на то, чтобы помочь людям и сделать лучше окружающий нас мир вместо того, чтобы стремиться просто делать деньги или стать самой крупной и видной из всех компаний?

      На какой-то момент Майкл замолчал, а затем, пожав плечами, вернулся к своей прерванной работе.

      — Так как по-твоему мнению, Треугольник Б-И име­ет какой-то смысл? — не отступала я.

      — Да, — ответил Майкл.

      Глядя на экран компьютера, он с раздражением сказал:

      — Мне нужно заниматься своей работой.

      В этот момент я поняла, что беседа окончена и что человек из квадранта С одержал в моем муже полную победу. Поэтому я ограничилась тем, что сказала «спаси­бо» и вышла из комнаты.

      Делайте что-то такое, чего не может делать никакая другая компания

      Самый легкий путь для вашего бизнеса выделиться из массы конкурентов — это использовать интеллектуаль­ную собственность для закрепления каких-то конкурентных преимуществ. В случае с игрой «Денежный поток» наши патенты, товарные знаки и особые юридически защищенные права на внешний вид нашей продукции не дают другим компаниям пустить в оборот подобные игры.

      Вы можете с той же точки зрения рассмотреть свою собственную миссию и элементы своего Треугольника Б-И. Посмотрите на каждый из этих элементов на пред­мет того, как его можно использовать, чтобы добиться превосходства над вашими конкурентами или выделить­ся из общей массы в глазах клиентов. А затем подумайте, с помощью каких рычагов вы можете усилить это пре­имущество, что позволит вашему бизнесу уверенно рас­ти и процветать.
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   22

перейти в каталог файлов


связь с админом