Главная страница
qrcode

Как_стать_дизайнером не продав душу дьяволу. Зрение первично по отношению к речи. Джон Бергер, Искусство видеть


НазваниеЗрение первично по отношению к речи. Джон Бергер, Искусство видеть
АнкорКак стать дизайнером не продав душу дьяволу.pdf
Дата26.10.2017
Размер8.88 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаKak_stat_dizaynerom_ne_prodav_dushu_dyavolu.pdf
оригинальный pdf просмотр
ТипДокументы
#44615
страница9 из 23
Каталогtatianarichy

С этим файлом связано 5 файл(ов). Среди них: Esquire_UK_-_June_2016.pdf, Kak_stat_dizaynerom_ne_prodav_dushu_dyavolu.pdf, steel_arch_2015.pdf.
Показать все связанные файлы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   23
Глава4.Фрилансилисозданиесвоейстудии
Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу
Заводить друзей, а не наживать врагов, среди людей, встречающихся на профессиональном пути, — это хорошая стратегия. В Intro мы начинали с крошечного офиса на верхнем этаже большого здания. Комнаты были не очень-то элегантными, но первые полтора года нам и их хватало. Кода подошел к концу срок аренды, у нас была куча заказов, постоянный доход и хоро- шие перспективы (в те годы Великобритания переживала дизай- нерский бум). И нам уже хватило уверенности снять пятиэтажное здание в центре Лондона. Плата за аренду была приличная, но мы могли бы спокойно покрывать ее, продолжай мы работать так же успешно, как до того. И где-то около года так и было. Мы радовались, что у каждого из нас так много пространства и, как компания, слегка зазнались. Большая ошибка. Экономический спад начала 90-х ударил по нам, как айсберг по «Титанику».
Наш доход усох до ручейка, и мы остались с арендой, которую едва-едва могли оплатить.
Но нам бросили спасательный канат. Молодой агент по недвижимости, которого мы наняли, когда подыскивали поме- щение, стал нашим другом. Тогда это была одна из первых его сделок, а сам парень — целеустремлен и энергичен, к тому же он проникся к нам симпатией. И вот нам потребовалась помощь.
Он связался с владельцами здания и договорился о снижении арендной платы для нас. Его поступок объясняется тем, что в свое время и мы отнеслись к нему с уважением (тогда же он убедился, что мы — серьезные и честолюбивые люди, которые, несомненно, скоро снова переедут, и когда пришла пора, мы действительно так поступили и снова прибегли к его услугам). Не полагайтесь на счастливый случай, бескорыстие в бизнесе — редкость, тем более в мире недвижимости. Нам повезло, ведь без помощи агента мы могли пойти ко дну. Тем не менее это везение обусловлено дру- жескими отношениями с нашим консультантом по недвижимости.
Друзья лучше врагов — такова мораль этой истории.
Выборназвания
Итак, вы переехали. У вас своя фирма. Техники у вас достаточно, чтобы конкурировать с NASA (бухгалтер даст совет, взять ли ее в аренду или лучше купить), вы нашли себе помещение (неважно, что по соседству круглосуточная пиццерия, а утром на ваших ступеньках дрыхнет субъект с бутылкой бензина, разбавленного мочой, если судить по запаху, но это ваша студия и вы ее любите).
Теперь надо выбрать название. Мода на названия дизайнерских

81
Адриан Шонесси
Заключение
групп меняется постоянно. Не посоветую ничего дельного, только напомню, что с выбранным названием вам еще жить. С годами вы можете поменять спектр услуг, а название устареет. Учтите, что со временем названия делаются нейтральными. Как пара свежекупленных ботинок, новое имя кажется хлестким и привле- кающим внимание, но по мере того как ботинки разнашиваются, они становятся невзрачными и удобными. Так же и с названиями.
Если, конечно, вы не выбрали что-то уж из ряда вон глупое.
Айдентика
После того как студия обрела название, пора начинать рабо- тать над ее айдентикой. Втащить зубами рояль на Эверест и то легче, но это нужно сделать. Мало что может взбесить так же сильно, как разработка собственного фирменного стиля. Такова характерная для дизайнеров слабость: для себя мы проектиру- ем хиленько. Весь рабочий день мы обсуждаем с клиентами, как лучше усовершенствовать их имидж, но когда нам нужно сделать то же для себя, нас будто парализует. Несомненно, это связано с глубоким убеждением, что дизайнеру нужен бриф. Но не станете же вы приглашать другую дизайнерскую компанию!
Поэтому надо самостоятельно справиться с задачей и справиться хорошо. Лучше всего, если вы отнесетесь к ней, как к стороннему заказу. Договоритесь между собой, кто возьмет его на себя, за- тем напишите бриф с целями, схемами и бюджетом и работайте как положено. По окончании оцените результаты отстраненно и объективно. Только не надо выставлять счет самому себе.
Заключение
Три ключевых слова для дизайнера: непостоянство, скорость, обновление. Тому, кто постиг эти понятия и научился опериро- вать ими, труд дизайнера не покажется таким уж напряженным, в отличие от того, кто не сумел ими овладеть или не признал их.
Мне кажется, что дизайнеры с их склонностью мыслить широко, с их авантюрным складом ума, подготовлены к новому мировому устройству, где все меняется с головокружительной скоростью и где мы постоянно должны заново открывать себя в профес- сиональном плане. Конечно, есть и другие важные слова: мораль, творчество и надежность. Если мы в состоянии сохранить эти качества, то у нас все получится, и здесь неважно, предпочтем ли мы фриланс или откроем свою студию.

Глава5
Управлениестудией
Какпонять,нужнолирасширитьштатсотрудников/Наемтворческих
единиц/Каксохранитьтворческиеединицы/Какраспознатьталант/
Недизайнерывштате/Менеджерыпоработесклиентами/
Устройствостудии/Философиястудии
Изучение основных деловых и творческих аспектов управления студией дизайна, или Как быть прогрессивным работодателем

83
Какпонять,нужнолирасширитьштатсотрудников
Адриан Шонесси
В первые месяцы существования студии, когда жизненно важно наладить работу или, по крайней мере, ступить одной ногой на путь к успеху, есть ощущение, будто нас бросает из крайности в крайность: творчество или выгода, свобода или компромисс, застой или рост, индивидуальность или коллектив, победа или поражение. Но первое, что мы осознаем при управлении студией: перечисленные крайности — не альтернатива, а часть ежедневного преодоления трудностей. То, как мы преодолеваем эти трудности, определяет путь развития нашей студии.
Давайте рассмотрим понятия «застой» и «рост». В кон- тексте студии дизайна «застой» будто бы означает «все остается как есть, без изменений, без рисков». Понятие «рост», с другой стороны, включает в себя «расширение», «радикальные пере- мены» и «рискованные действия». Но если мы посмотрим на студию в действительности, эти два понятия предстанут в новом ракурсе. На самом деле бизнес не может стоять на месте. Как отмечают все бизнес-эксперты, у компании есть только две пере- дачи — передняя и задняя, — и движение назад означает стояние на месте. Так что даже если наша цель оставаться маленькой студией, мы должны быть активными и работать над этим. В на- шем меняющемся мире, чтобы оставаться на месте, нужно расти.
Великий Тибор Колмен очень точно выразил данную мысль:
«Самое сложное в управлении студией — не дать ей разрастись».
Колмен имел в виду, что любая целеустремленная студия при- влекает больше заказов, чем может обработать, и когда такое случается, необходимо сделать выбор. Это не означает, что мы должны поступиться своими принципами или желанием сохра- нить небольшие размеры фирмы. Не означает это и того, что нам надо поспешно принять решение о расширении и броситься его реализовывать. Речь о том, что следует выработать стратегию, которая позволит нам уравновесить конкурирующие потреб- ности, ведь это не произойдет само по себе. В жизни мы дости- гаем целей, только когда обдумываем свой путь к ним, не стоит расчищать дорогу на манер бульдозера. Самый важный навык, необходимый для управления студией, касается деликатности.
Далее мы рассмотрим некоторые из многочисленных во- просов и проблем, которые приходится решать главам студий.
Какпонять,нужнолирасширитьштатсотрудников
В первое время существования фирмы (когда нас было только четверо или пятеро) я выполнял самые разнообразные обязан-

84
Глава5.Управлениестудией
Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу ности — от замены лампочек и прочистки унитазов до убеждения каменнолицего директора, что наша молодая студия с тонким портфолио блестяще справится с его заказом. Я ночи просижи- вал над обложками альбомов, потому что звукозаписывающие студии имеют обыкновение прислать текст в девять вечера и требовать результат уже через двенадцать часов. Мне даже угрожал физической расправой разгневанный мойщик окон
(я лишь хочу подчеркнуть, что когда у вас своя студия дизайна, вам приходится делать абсолютно все — даже общаться с эмо- ционально неуравновешенными мойщиками окон).
Большинство учредителей новых студий начинают с того, что все делают сами, пока не смогут позволить себе нанять кого-нибудь в помощь. Но однажды наступит момент, когда, в очередной раз корпя над стратегией, вы поймете, что вам пора расширить штат. Здесь необходимо взвешенное решение. Мы не хотим нанимать людей, для которых у нас нет работы. Но мы не хотим упасть без сил или упустить возможность заполучить интересных клиентов, потому что у нас не хватает сотрудников.
Стремясь все делать самостоятельно (что приемлемо в начале пути), мы не только теряем силы, но и начинаем гнать халтуру, а следовательно, теряем клиентов. Наем новых сотрудников в ключевые моменты (даже если это всего один человек в год) позволит держать ситуацию под контролем. Непринятие подоб- ных мер в лучшем случае спровоцирует нехватку рабочих рук, а в худшем — продолжительное застревание на нейтральной передаче.
В первые годы существования Intro мы нанимали людей, только когда наблюдался постоянный приток гарантированных заказов. Это отличная стратегия для стартапа, но поскольку но- вым дизайнерам требуется время, чтобы освоиться, успешной она была лишь отчасти. По прошествии какого-то времени, когда мы стали поувереннее, а финансовая ситуация улучшилась, мы начали набирать сотрудников, предвосхищая потребность в них. Это позволило выделить время на акклиматизацию новых
«бойцов».
Опасно расширять штат без тщательного финансового планирования и уверенности, что всем хватит работы. Но каждый раз, когда я нанимал кого-то — особенно кого-то с большим потенциалом, — не удивляйтесь, но меня это подстегивало.
Я становился более уверенным и целеустремленным, а зна- чит, мне легче удавалось находить новые заказы и продвигать нашу студию. Таким образом новый человек оказывался не

85
Наемтворческихединиц
Адриан Шонесси препятствием и обузой для развития бизнеса, а катализатором для улучшения. Этот феномен трудно оценить или измерить, но он проявлялся каждый раз.
Наемтворческихединиц
В 1-й главе я подчеркнул, как тяжело найти работу начинающему дизайнеру, но не упомянул о бедных работодателях, ведь хороших сотрудников отыскать не легче. Окружить себя правильными людьми — партнерами, дизайнерами и недизайнерами — крайне важно, на начальном этапе развития студии нельзя допускать ошибок. Можно оступаться в других аспектах и все-таки прийти к процветанию, но при найме людей промахов быть не должно.
В этой главе я расскажу о том, как искать, оценивать таланты и как их заполучить. А затем мы посмотрим, как выстраивать отноше- ния со своими сотрудниками, ведь недостаточно просто найти и нанять талантливых людей — мы должны еще и обучить их.
Став сооснователем Intro, я игнорировал почти все советы, данные мне доброжелательными бухгалтерами и бизнесмена- ми, мне хотелось доверять здравому смыслу и своей интуиции.
Я намеревался найти новые неизведанные пути и воображал, что если слушать всех подряд, я в конце концов начну мыслить шаблонами. Я чувствовал, что «дизайн — совсем другое дело», и не хотел никаких рекомендаций от тех, кто ничего не знает о тонкостях и шаткостях этой сферы деятельности
1
. Конечно, тогда я был более высокомерным, чем сейчас, и ошибочно по- лагал, что помощь посторонних мне не понадобится.
Тем не менее один совет показался мне на удивление хо- рошим. Настолько хорошим, что много позже я осознал: это был единственный и самый полезный совет по управлению студией дизайна из тех, что мне когда-либо дали. Исходил он из нена- дежного источника — бухгалтера, предпринявшего множество попыток стать успешным бизнесменом и каждый раз терпевшего неудачу, к тому же не имеющего ни малейшего представления ни о дизайне, ни о дизайнерах. Он сказал мне: «Всегда нанимай людей, которые лучше тебя».
У вас земля из-под ног не ушла от этой фразы? У меня нет. Хотя в итоге она стала моим первым правилом при найме творческих сотрудников. Я подозреваю, что дизайнерам, ко- торым впервые довелось заниматься наймом, будет сложно принять этот совет. Дизайнеры — легкоуязвимая порода, они легко прощаются со смелостью, легко расстраиваются и легко
1
 Вкритическиймомент
историиIntroмырискнули
обратитьсякконсультанту
повопросамуправления.Он
посоветовалреструктуризацию,
котораяочевиднымобразом
неподходиланашей
демократичнойструктуре.
Яспросилконсультанта,почему
онрекомендуеттакойспособ.
Тотоскорбилсяиответил:
«Потомучтовсетакделают».
Плохойответ.Излишнеговорить,
чтомынепоследовалиего
советам,ипослетогокак
онпоказалнам«учебное»
видео,восновукоторогобыли
положеныкорпоративные
практикиMcDonald’s,мы
отказалисьотегоуслуг.

86
Глава5.Управлениестудией
Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу теряют ощущение безопасности. Немногие согласятся на то, чтобы другой молодой талант их затмил, причем на их же соб- ственной территории. Я долго сопротивлялся этой мысли, прежде чем нашел в себе силы применить ее на практике. Но однажды решившись, я увидел самоочевидную истину. Осознав все плю- сы найма дизайнеров талантливее меня, я сконцентрировался на том, что умею лучше всего (художественное руководство и работа с клиентами).
Теперь я понимаю, что формулировки вроде «лучше, чем» — в дизайне лишние. Когда вы говорите, что некто превос- ходит кого-то, то что вы имеете в виду? Любое мнение сопро- вождается оговорками и ограничениями. Мой доброжелательно настроенный советчик подразумевал, что принятие на работу людей, обладающих навыками и способностями, которых не- достает вам, — единственный способ обеспечить фирме рост и развитие. Так вы сможете больше предложить клиентам и делегировать некоторые полномочия, с реализацией которых у вас проблемы. В результате вы сможете сконцентрироваться на том, что вам прекрасно удается.
И вот мы подошли ко второму правилу найма творческих единиц. Это суровое правило гласит, что всякий прекрасный сотрудник рано или поздно уволится. На первый взгляд, это плохие новости: кто захочет брать на работу того, кто уйдет?
Но в расставании с талантливыми людьми тоже скрыто преиму- щество. Поскольку утечка талантов неизбежна, мы вынуждены постоянно искать новые. Работодатели и главы студий обычно приглашают на собеседование потенциальных работников, только когда нуждаются в них. Это недальновидно. Лучше вве- сти в практику регулярный просмотр портфолио. Попытайтесь проводить собеседования два-три раза в месяц. Предупредите кандидата, что периодические собеседования — ваш способ
«планировать загодя», и успокойте сотрудников, сказав, что такова ваша политика — регулярно просматривать портфолио.
Так вы создаете задел на будущее.
Все эти рассуждения подводят меня к следующему прави- лу найма творческих сотрудников, которым на сей раз со мной поделился мой друг, успешный бизнесмен. Как и совет моего менее удачливого бухгалтера, этот поначалу кажется насмешкой над здравым смыслом. «Люди, планирующие иметь собственный бизнес, — лучшие работники. Никогда не бойся нанимать тех, кто хочет открыть свою студию. Подумай об этом, — сказал он, — потому что ты, кажется, этого еще не осознал».
2
2
 Мойсоветчикподелилсясомной
ещеоднойкрупицеймудрости,
котораявпечатлиламенячуть
меньше.Онпосоветовалмне
«наниматьнаработутолько
женатых/замужнихсдетьми
иипотекой—этисамые
надежные.Меньшериска,что
ониспутаюттебевсекарты».
Посколькуялюблю,когда
путаюткарты,япроигнорировал
этотсовет.

87
Каксохранитьтворческиеединицы
Адриан Шонесси
Есть также аспекты, на которых стоит остановиться по- подробнее. Уволившиеся сотрудники могут увести за собой клиентов; клиенты могут отдать заказ уволившемуся сотруднику; бывшие сотрудники могут заявить о своих правах на работы, вы- полненные не ими, или на те, в создании которых они принимали незначительное участие
3
; бывшие сотрудники могут основать студии, которые составят конкуренцию вашей.
Кое-что из вышеперечисленного — переманивание кли- ентов, прямую конкуренцию — можно исключить посредством трудовых договоров, важной и неотъемлемой части современно- го бизнеса. Но, по правде говоря, нам особо нечем обезопасить себя от неправомерных действий бывших сотрудников. Лучше всего держаться с каждым настолько приветливо, насколько воз- можно, и всегда отдавать себе отчет в том, что в один прекрасный день любимый сотрудник может стать конкурентом. Принимая это как данность, держа это в уме, мы нивелируем эффект не- ожиданности и не ощутим горечи, если такое происходит.
Каксохранитьтворческиеединицы
Уход сотрудников неизбежен, но я не предлагаю пускать все на самотек. Мы можем многое сделать, чтобы сократить потери ключевых работников. Можно платить больше, чем в других студиях; можно обеспечить преимущества и хорошие условия труда; можно предложить ценным сотрудникам долю акций в компании. Финансовые выгоды от этого необходимо тщатель- но продумать, они должны быть частью общего финансового плана. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к бухгалтеру.
Наемные сотрудники — как дети. В какой-то момент мы вдруг должны перестать думать только о себе.
Наши обязательства перед работниками не ограничивают- ся финансовыми вопросами. Самая важная вещь, которую мы можем предложить сотрудникам, — это интересная работа. Она избавит от беспокойства, даже если для этого нам придется при- нимать невыгодные заказы, которые, однако, дают дизайнерам возможность делать то, что им хочется.
Есть другие способы продемонстрировать, как вы дорожи- те сотрудниками. Так, иногда необходимо поддержать дизайнера в ущерб клиенту. Если клиент ведет себя безрассудно, а дизайнер сделал что мог, пытаясь реализовать проект, то мы обязаны принять сторону дизайнера и отказаться от клиента. Я поступал так не единожды, и дизайнеры ценят подобные жертвы и в ответ
3
 ЭрикШпикерманоднажды
сказалвинтервью:«Бывало,
людидемонстрировалимне
своипортфолио,вкоторых
ясудивлениемобнаруживал
собственныеработы.Причем
самиониникакогоотношения
кэтимработамнеимели.
Подделыватьсталотакпросто.
Стоитдоверитьматериал
кому-то,ионужепошелпо
рукам».ИзкнигиТониБрука
иАдрианаШонесси«Культура
студии»(TonyBrookandAdrian
Shaughnessy(eds),StudioCulture,
UnitEditions,2009).

88
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   23

перейти в каталог файлов


связь с админом