Главная страница
qrcode

2. Не торопитесь переписывать стратегию


Название2. Не торопитесь переписывать стратегию
Анкор2 Не торопитесь переписывать стратегию.doc
Дата13.10.2017
Размер39 Kb.
Формат файлаdoc
Имя файла2 Не торопитесь переписывать стратегию.doc
ТипДокументы
#42528
Каталогid403478

С этим файлом связано 31 файл(ов). Среди них: Томас Харрис. Молчание ягнят.doc, Сэм Хайес. Моя чужая дочь..doc, 3 Бизнес-план не обязательно должен быть сложным.doc, 2 Не торопитесь переписывать стратегию.doc, Stereotipizatsia_kak_metod_propagandy.docx, Kak_razgovarivat_s_kem_ugodno__Mark_Roudz.url, 5_Vyborochnoe_summirovanie.doc, K_Berns_Zagadki_vostochnoy_mudrosti_Ot_Zaratustry_do_Mao.pdf и ещё 21 файл(а).
Показать все связанные файлы

2. Не торопитесь переписывать стратегию

У меня нет точной формулы для пересмотра планов: действия происходят в рамках производственных или временных циклов, в которые мы отслеживаем результаты. Нельзя каждый день получать оперативную информацию и на ее основании тут же вносить изменения. Проще работать с ежемесячной отчетностью. По итогам месяца можно заметить отклонение от первоначально задуманного результата: например, не выполнили план по продажам — сразу нужно разбираться в причинах. Прежде всего следует посмотреть на внутренние причины, если регламент действий компании не нарушен и все процессы работают правильно, смотрим на рынок в целом: падение продаж может быть вызвано общеэкономическими причинами или сменой покупательских привычек. Как правило, такие ситуации выравниваются и стабилизируются в течение трех месяцев, и если новые реалии сильно далеки от первоначальных показателей, тогда по итогам квартала следует вносить изменения в годовой план. Но даже это еще не повод перекраивать стратегию: должно накопиться достаточно информации, чтобы выбрать новую цель и начать двигаться к ней.  

Скорость внесения корректировок в план, на мой взгляд, сильно зависит от отрасли. Если мы говорим об онлайн-бизнесе, где хорошо настроена работа с аудиторией, а обратная связь поступает быстро и постоянно, то тут изменения происходят ежедневно. Таким проектам проще сделать резкий поворот или даже пивот. На FMSG-рынке все гораздо сложнее. От производителя до конечного покупателя выстроена целая цепочка: мы продаем товар оптовику, оптовик — в розницу, а розница — уже потребителям. Если что-то изменилось в модели поведения покупателя, то мы узнаем об этом спустя месяц, когда получаем результаты продаж из розницы. В товарно-денежном эквиваленте эти изменения мы ощутим только через два-три месяца, когда розничные магазины не сделают заказ у дистрибьютора. У оптовика накопится товарный остаток нашего продукта, пройдет еще месяц, и он не сделает новый заказ у нас. И вот это будет обратной связью от рынка. Но даже спустя эти два-три месяца мы физически не сможем быстро отреагировать, поскольку производственный цикл продукта довольно длинный. Есть товарные остатки по продукту, который не пошел, есть заказы на производство упаковки, есть большой объем работы на этапе изготовления. Получается, что все это нужно будет попросту выбросить.

На офлайн-рынке мы постоянно ищем баланс между желанием поменять все планы и стратегию и возможностями компании пережить резкое свертывание производственных процессов. На это нужны средства, административный ресурс, воля руководства. Вполне возможно, что кардинальные изменения убьют компанию, при том что в старой схеме работ она еще могла бы существовать, меняясь постепенно. Чем длиннее производственный цикл и больше инерция, тем осторожнее надо относиться к любым глобальным изменениям, но если бизнес стоит на краю пропасти, решаться надо.

В нашей компании в долгосрочную стратегию входят довольно стандартные показатели: доля на рынке, целевой объем товарооборота, ассортимент. Краткосрочные планы построены вокруг конкретных прорывов в бизнесе: освоение новых каналов продаж (например, выход в торговые сети), расширение ассортиментной линейки для усиления своего присутствия на уже завоеванных полках, наращивание экспорта. Таким образом, мы разбиваем свою стратегическую цель на конкретные шаги. Сейчас у ENERGON есть пятилетняя стратегия, разделенная на годовые и квартальные планы. Планированием в нашей компании занимаемся мы, учредители. Совместно с нашими сотрудниками собираем данные, после чего вдвоем с партнером анализируем, обсуждаем, спорим, приходим к консенсусу. Дальше мы транслируем планы сотрудникам. Поскольку наша компания производственно-сбытовая, то у нас есть отдельные документы по сбыту и по производству.

Источник: https://kontur.ru/articles/4232
перейти в каталог файлов


связь с админом