Главная страница
qrcode

Бизнес со скоростью мысли. Внимание !!! Пользуйтесь гиперссылками на строках оглавления. Возврат в оглавление кнопкой назад (влево) на Веб-панели Microsoft Word, выключите схему документа (разделение окна word на две части) если она появится при Ваших программных настройках (кнопкой Схема документа в меню Вид ),


НазваниеВнимание !!! Пользуйтесь гиперссылками на строках оглавления. Возврат в оглавление кнопкой назад (влево) на Веб-панели Microsoft Word, выключите схему документа (разделение окна word на две части) если она появится при Ваших программных настройках (кнопкой Схема документа в меню Вид ),
АнкорБизнес со скоростью мысли.doc
Дата15.12.2017
Размер1.41 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаБизнес со скоростью мысли.doc
ТипДокументы
#51659
страница4 из 21
Каталогid92469994

С этим файлом связано 37 файл(ов). Среди них: B1-_Activit_233_s_pour_le_cadre_europ_233_en_commun_de.pdf, Бизнес со скоростью мысли.doc и ещё 27 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
Часть I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ

- кровеносная система вашего бизнеса

1. УПРАВЛЯЙТЕ, ОПИРАЯСЬ НА ФАКТЫ

Хорошо организованные информационные потоки - главное средство выделить вашу компанию из числа конкурентов, они являются кровеносной системой любого бизнеса. Именно информация в первую очередь поможет вам правильно выбрать сферу приложения своих сил. Пример из истории General Motors иллюстрирует ту важную роль, которую информация могла сыграть даже в традиционной, докомпьютерной промышленности. "Электронная нервная система" дает возможность организовать в вашей компании "информационную работу" за счет внедрения цифровых процессов, облегчающих принятие решений. Руководители среднего звена не меньше, чем высшее руководство, нуждаются в конкретных цифрах, сведенных в единообразные отчеты. Этот тезис иллюстрируется на примере проведенной Microsoft унификации финансовых отчетов всех своих заграничных отделений, а также эволюции административных информационных систем.

Принятие делового решения требует большой подготовительной работы - поиска и проверки фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынка и других, столь же изменчивых аспектов бизнеса. В наше время бурный технический прогресс заставляет вести поиск фактов постоянно.
Альфред Слоун. "Мои годы в General Motors"


Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей - это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя "электронную нервную систему" высшего класса - ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Я предвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха - построить эффективные рабочие процессы! Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка! Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно, отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания работает через пень-колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание клиентов у вас налажено плохо - вам ничто не поможет. Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. А плохое исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали - умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, - сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки -это кровеносная система вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

  • Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут от вас?

  • С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?

  • В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?

  • Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?

  • На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

"Электронная нервная система" не гарантирует правильных ответов на эти вопросы. Зато она избавит вас от бремени старых бумажных процессов, и у вас высвободится время, чтобы над этими вопросами задуматься. Она даст вам данные, чтобы вы могли начать думать немедленно, она своевременно обеспечит вас информацией о тенденциях развития бизнеса. Наконец, "электронная нервная система" позволит фактам и идеям быстро всплывать на уровень высшего руководства из самых глубин вашей организации, от людей, обладающих информацией, связанной с этими вопросами, - кстати, весьма вероятно, что они знают и многие из ответов. И самое главное - "электронная нервная система" позволит вам делать все это быстро.

  • ОТВЕТЫ НА ТРУДНЫЕ ВОПРОСЫ

В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня мы все летали бы только самолетами авиакомпании Union Pacific. Union Pacific Corporation - одна из крупнейших железнодорожных компаний США (прим. пер.). Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала "что ни попадя" - сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны.

Даже при анализе уже налаженной деятельности не всегда ясно, в каком направлении ее лучше развивать. Возьмем, к примеру, лидера в бурном мире индустрии быстрого питания - компанию McDonald's. Известнейшая торговая марка, громадная доля рынка, устойчивая репутация - все при ней. А вот один из аналитиков рынка недавно высказал предположение, что McDonald's стоило бы полностью изменить свою модель бизнеса. Ссылаясь на проводимые ею время от времени рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает McDonald's использовать свои приносящие совсем небольшую прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже высокодоходных игрушек - именно так, а не наоборот. Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса вполне возможен.

Главное, что ни одна компания не должна рассматривать свое положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания добьется успеха, резко сменив вид деятельности. Другая - придет к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается ее текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок может принести ей успех.

Эта книга поможет вам использовать информационные технологии для того, чтобы задавать себе трудные вопросы о том, каким должен быть ваш бизнес и в каком направлении он должен развиваться, - и находить ответы на них. Информационные технологии предоставляют вам доступ к данным, позволяющим глубже понять ваш бизнес. Они дают возможность действовать быстро, решать такие задачи, которые раньше были просто неподъемными. Информационные технологии и бизнес становятся теснейшим образом взаимосвязаны. Я считаю, что серьезный разговор на одну из этих тем, не затрагивающий другую, просто бессмыслен.

  • БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫ - ОПИРАЙТЕСЬ НА ФАКТЫ

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно следовать, хорошо иллюстрируется в моей любимой книге по бизнесу, "Мои годы в General Motors" Alfred P. Sloan Jr. My Years with General Motors. Книга Слоуна впервые вышла в 1941 г. Цитируется по последнему изданию с предисловием Питера Дрюкера (New York: Viking, 1991).>, которую написал Альфред Слоун. Если вы решили, что одной книги по бизнесу вам будет достаточно, прочтите именно автобиографию Слоуна (только не откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его!). Приведенное в ней описание выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, - весьма вдохновляет.

За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, General Motors превратилась в одно из первых по-настоящему масштабных деловых предприятий США. Слоун понимал, что разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании. Свое понимание бизнеса он выработал в ходе тесного личного сотрудничества с инженерами и менеджерами своей компании и регулярных посещений ее производственных цехов. Однако наибольшее влияние на деятельность компании оказали предложенные Слоуном методы создания деловых связей с дилерами GM в масштабе всей страны. Он постоянно собирал информацию у дилеров и выстраивал с ними тесные, плодотворные отношения.

Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения характера отношений GM с дилерами, отражающего переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое представительство; а венцом его усилий было внедрение политики "субсидирования способных людей" - потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для организации представительств (Слоун, стр. 288).

Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. "Когда прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидаемой, мы не могли определить причину - проблема могла быть связана с новыми или подержанными автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений невозможно было реализовать стабильную политику распространения продукции", - пишет Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить "бешеные деньги" и чувствовать "полную оправданность таких расходов", если бы каждый дилер "знал фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его ведения". Слоун считал, что помощь дилерам в решении таких информационных проблем была бы "самой полезной из всех инвестиций General Motors" (Слоун, стр. 286-287).

Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь - "стандартизированную". Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показателями.

Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструктуре GM стала весьма динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже приблизиться. Такая инфраструктура, которую я называю "нервной системой" компании, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомобилестроения в течение всей карьеры Слоуна в этой компании. Хотя эта "нервная система" еще не была электронной, она была исключительно полезной. GM - как никто другой - владела информацией об инвентарных запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной борьбе. Отметим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией системы ручного учета фактически сформировали у нее первую из известных "экстрасетей" - действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту.

Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по информационным каналам компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. Это было бы неимоверно дорого. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов - один из основополагающих принципов ведения бизнеса по Слоуну - неизбежно предполагает использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в конкурентной борьбе, значительно изменились.

Сегодня для взаимодействия с дилерами и клиентами GM применяет компьютерные технологии и стандарты Интернета. Действующая в компании система, которая называется GM Access, использует обширную спутниковую интрасеть, связывающую между собой центральный офис компании, ее заводы и 9000 дилеров. Дилеры пользуются онлайновыми инструментами для финансового управления и оперативного планирования, в том числе глобального управления заказами, анализа продаж и прогнозирования. Интерактивная программа поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах, спецификации, цены и другую информацию. Технические специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ к самой свежей информации о продуктах и запасных частях, содержащейся в электронных сервисных справочниках и технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров со штаб-квартирой GM, заводом-поставщиком и с другими дилерами. Внутрикорпоративная система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором покупатели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей. Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занимаются совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные технологии.

  • Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба

Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему быстро с самого момента его выхода за пределы Северной Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны энтузиазма. Предоставление им свободы в выборе методов ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом. Рост нашего международного бизнеса можно охарактеризовать увеличением его доли в доходах корпорации с 41% в 1986 г. до 55% в 1989 г.

Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения бизнеса и правилами налогообложения. Некоторые отделения строили свою отчетность на себестоимости продуктов, выпускаемых на нашем предприятии в Ирландии, другие же брали за основу определенный процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические объемы продаж и доходы. Некоторые из них получали комиссионные от прямых продаж таким клиентам, как местные производители ПК. Другие участвовали в прямых продажах материнской компании, и мы возмещали их расходы по принципу "издержки плюс фиксированная прибыль". Таким образом, у нас было с полдюжины различных финансовых моделей, что доставляло нам немалую головную боль.

Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового директора, комментировал: "Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за то-то и то-то" - это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей. Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам скоростью пересчитывать в уме.

"За неимением лучшего", как любит говорить Майк, он и наш главный бухгалтер Джон Андерсон решили использовать тот факт, что все уже пользовались электронными таблицами для различных аналитических задач. Майк и Джон разработали форму финансового отчета о прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких внутрифирменных наценок и комиссий. Они разослали новую форму по электронной почте, и она быстро получила всеобщее одобрение. После внедрения этой формы анализировать финансовые отчеты отделений и получать представление о реальных результатах работы компании стало гораздо проще; особенно полезной была возможность составления сводных таблиц для рассмотрения данных в различных аспектах. Преимущества, которые дает возможность оперативного сравнения всех таких данных, трудно переоценить. Например, весьма существенной оказалась возможность управления показом влияния обменных курсов, которое можно было по желанию включать и отключать в любой форме просмотра результатов.

Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к централизации наших сбытовых сделок в системе общекорпоративного масштаба, часть предварительной организационной работы была уже сделана. Множество компаний, занимавшихся централизацией своих систем продаж, теряли время, решая вопрос о принципах организации финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой справились заранее, централизация наших данных о продажах прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих других компаний.

2. ЧТО МОЖЕТ ВАША "ЭЛЕКТРОННАЯ НЕРВНАЯ СИСТЕМА"?

Проводится параллель между тремя основными аспектами нервной системы человека и "электронной нервной системы" организации. Рассматриваются четыре основных преимущества "электронной нервной системы". В данной главе ставится вопрос: почему компании предпринимают чрезвычайные усилия, чтобы обеспечить необходимую информацию в особых случаях, например для введения в курс дела сторонних консультантов, но не готовы ежедневно снабжать той же самой информацией своих руководителей среднего звена? Примеры, приведенные в этой главе, рассказывают о том, как Microsoft сумела организовать сбор маркетинговых данных и о том, как программный инструмент MS Sales позволил реализовать специальные маркетинговые программы и руководить ими, изменив функции региональных менеджеров по сбыту.

Коэффициент интеллекта компании определяется тем, насколько хорошо ее ИТ-инфраструктура обеспечивает доступ к информации, ее совместное использование и структурирование. Изолированные приложения и данные - даже самые замечательные - могут обеспечить лишь локальные прорывы, но никак не многофункциональную работу корпорации. Стив Хэкел, Ричард Нолан. "Управление по проводам: использование ИТ для преобразования бизнеса"

Компания - как и человек - для координации своих действий должна иметь механизм внутренних коммуникаций, или "нервную систему". В основе деятельности всех предприятий лежит несколько элементов - это клиенты, продукты и услуги, доходы, расходы, конкуренты, доставка продукции или оказание услуг потребителю и, наконец, персонал компании. Компания должна выполнять и координировать бизнес-процессы в каждой из этих областей, что особенно важно для видов деятельности, затрагивающих несколько подразделений. Прежде чем гарантировать клиенту поставку крупного заказа, служба продаж должна иметь возможность быстро выяснить, достаточно ли у компании товарных запасов, или есть ли возможность их оперативно получить. Чтобы быстро перестроить приоритеты производства, производственные подразделения должны знать, какие продукты вызвали ажиотажный спрос. Менеджеры бизнеса на всех уровнях компании должны быть в курсе обоих этих процессов, и не только их.

Нервная система организации во многом аналогична нервной системе человеческого организма. Каждое предприятие, независимо от того, в какой отрасли оно работает, имеет "автономные" системы, или конкретные рабочие процессы, которые должны идти своим чередом, просто для того, чтобы компания могла функционировать. Каждая компания имеет центральный процесс - сердце организации, служащий выполнению ее корпоративной миссии, будь то проектирование и разработка продукции или предоставление услуг. Каждая компания должна управлять своими доходами и расходами. Наконец, каждой фирмой выполняется множество административно-хозяйственных операций, таких, например, как расчет заработной платы. Ни одна компания не сможет устойчиво преуспевать, если она не выпускает продукцию на рынок, не оплачивает свои счета или не платит своим работникам.

Требования эффективности и надежности стимулируют широкое развитие систем автоматизации таких базовых рабочих процессов. Когда менеджеры используют для этого первые попавшиеся решения, результатом является бурное размножение несовместимых между собой локальных систем. Каждая из таких независимых систем может сама по себе действовать гладко, но данные этих систем остаются изолированными друг от друга, и их интеграция является весьма трудной задачей. При таком подходе отсутствует столь важный компонент, как связи между разными видами информации, похожие на соединения нейронов в человеческом мозге. Извлечение данных из рабочих процессов и их использование для решения содержательных задач остается одной из самых трудноразрешимых проблем бизнеса. Хотя любая автоматизация приносит положительный эффект, современные технологии способны сделать базовые операции краеугольным камнем гораздо более широких интеллектуальных решений общекорпоративного масштаба.

Важное значение для любой компании имеют хорошие бизнес-рефлексы, которые позволяют ей направлять усилия на разрешение кризисных ситуаций и быстро реагировать на любую неожиданность. Всегда может позвонить ваш лучший клиент, чтобы сообщить о переходе к вашему главному конкуренту, или новый продукт этого конкурента может завоевать чрезвычайную популярность, у вашего продукта могут выявиться серьезные недостатки или произойдет сбой в работе вашей компании. Конечно, незапланированные события, требующие оперативной реакции, могут быть и приятными. Например, вы можете неожиданно получить возможность заключить важное партнерское соглашение или выгодную сделку.

Наконец, помимо рефлекторных реакций, вы должны сознательно управлять "мускулами" вашей компании в любом виде ее деятельности - будь то создание рабочих групп по подготовке нового продукта, открытие новых офисов или передислокация сотрудников на местах для поиска новых клиентов. Для успеха таких плановых мероприятий необходимы продуманная подготовка, стратегический анализ, собственно выполнение работ и оценка достигнутых результатов. Вы должны анализировать фундаментальные проблемы бизнеса вашей компании и разрабатывать долгосрочную деловую стратегию их решения, а также использования тех скрытых возможностей, которые выявит проведенный вами анализ. Затем вы должны донести вашу стратегию и связанные с ее реализацией рабочие планы до всех сотрудников компании, ее партнеров и других людей вне компании, имеющих отношение к решению этих задач.

Однако самое важное - это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности должен направляться весь потенциал компании - эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, рефлексивная обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация. К необходимости эффективного взаимодействия компании со своими клиентами мы будем неоднократно возвращаться в этой книге. Я покажу, как "электронная нервная система" помогает процветающим компаниям направлять все свои силы на решение этой самой главной задачи любой организации.

В формировании корпоративного интеллекта "электронная нервная система" выполняет две основные функции. Она расширяет аналитические способности людей, подобно тому как механические устройства расширяют их физические возможности, и она объединяет способности множества отдельных людей, формируя совокупный интеллект всей организации и коллективную готовность к действию. Подводя итоги, можно сказать: электронная нервная система должна объединять усилия индивидуумов, формируя совершенные корпоративные действия в интересах клиентов.

  • ДАННЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВСЕГДА НА КОНЧИКАХ ПАЛЬЦЕВ

Электронную нервную систему можно рассматривать и в таком аспекте: она позволяет предоставить вашим сотрудникам для повседневного делового использования такую информацию, которая обычно готовится для внешних консультантов в рамках специальных проектов. Такие консультанты, имея многолетний опыт работы в отрасли и глубокие знания в области бизнес-анализа, часто предлагают свежие идеи и совершенно новый, неожиданный взгляд на решение ваших проблем. Получив подробные, в духе переписи населения, данные о демографии клиентов и структуре продаж, консультанты обычно исследуют доходность различных направлений бизнеса компании, проводят сравнительный анализ деятельности ее конкурентов и готовят предложения по улучшению бизнес-процессов - интересно, что их выводы неизменно оказываются весьма неожиданными для высшего руководства пригласившей консультанта компании.

С другой стороны, надо признать, что это просто дико - предоставлять человеку со стороны больше информации, чем вы сами используете. Слишком часто важную информацию о клиентах и продажах сводят воедино только в специальных случаях - когда в компанию приглашаются консультанты. На самом деле такие сведения следует собирать регулярно и они должны быть всегда доступны вашим сотрудникам.

Если консультанты проникают в суть ваших систем глубже, чем вы сами, это должно объясняться исключительно их уникальной квалификацией - а не тем, что вы преподнесли им на блюдечке специально подготовленную информацию, которой ваши сотрудники обычно лишены. Если исходя из ваших данных консультант выявляет такие тенденции, которые вам не были видны, значит, в вашем информационном потоке что-то не в порядке. Пусть не все ваши менеджеры обладают опытом или эрудицией, присущими внешним консультантам, но они должны иметь доступ к данным того же качества. Ваши менеджеры должны иметь возможность, приходя каждый день на работу, видеть самые свежие данные и анализировать их самыми разнообразными способами. И такая возможность приносит реальную пользу.

3. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ГНЕТА БУМАГ

Электронные формы облегчают жизнь всем сотрудникам компании, помогая существенно ускорить обработку информации и снизить расходы. Революционные изменения в процессах обработки информации требуют переосмысления роли каждого работника, позволяя использовать современные технологии для реализации новых подходов. Конкретный пример из жизни одного из подразделений Microsoft иллюстрирует подход корпорации к упрощению административных процессов и планирования. Кампания по сбору благотворительных пожертвований привела к внедрению в Microsoft первой электронной формы, из которой впоследствии выросла полномасштабная интрасеть. Почитайте, как сам Билл использует интрасеть Microsoft.

Трудно даже вообразить, в какой степени структура бизнес-процессов продиктована ограничениями бумажного делопроизводства. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. "Реинжиниринг вашего бизнеса"

Электронная технология способна полностью изменить как производственные процессы, так и бизнес-процессы компании. В частности, она может избавить сотрудников от медленной и трудоемкой работы с бумажными документами. Замена бумажных процессов электронными позволяет интеллектуальным работникам заниматься плодотворной работой. Полностью электронная рабочая среда обычно называется "безбумажным офисом" - термин этот существует по крайней мере с 1973 года. Тогда это было мечтой. Не будет больше кип бумаги, в которых невозможно найти нужный документ. Не будет груд книг и отчетов, в которых приходится копаться в поисках маркетинговой информации или сведений о продажах. Не будет неправильно адресованных форм, потерянных счетов, многократного ввода одних и тех же данных, отсутствующих подписей и проволочек, вызванных недостающими документами.

Однако "безбумажный офис", как и "искусственный интеллект", - одно из тех явлений, которые должны бы наступить "не сегодня-завтра", но почему-то все никак не становятся реальностью. Впервые выражение "безбумажный офис" появилось четверть века назад в заголовке статьи одного из отраслевых журналов для телефонных компаний. Для продвижения этой концепции больше всех сделала корпорация Xerox (хотя сама она никогда и не пользовалась понятием "безбумажный офис"). В 1974-75 годах компания говорила об "офисе будущего", в котором будут компьютеры, электронная почта и онлайновая информация. В период с 1975 по 1987 год деловые издания несколько раз публиковали статьи, обещавшие, что "безбумажный офис", радикально меняющий рабочую обстановку, уже не за горами - но, помнится, в 1988 году я в одном из интервью говорил, что "эта мечта о "безбумажном офисе" все еще очень и очень далека от реальности: "Сегодняшние компьютеры пока не способны воплотить ее в жизнь" - Джеймс Э. Лалонд. "Гейтс: пользоваться компьютерами по-прежнему непросто". Seattle Times, 1 июня 1988 г.>.

В наши дни все необходимое для реализации этой мечты имеется. Графические компьютерные среды и усовершенствованные аналитические инструменты значительно упрощают интеграцию данных различных типов. Мощные, объединенные в сети персональные компьютеры стали повсеместным атрибутом офисной обстановки. Интернет соединяет между собой ПК, разбросанные по всему миру. Тем не менее потребление бумаги продолжает удваиваться каждые четыре года, 95% всей информации в Соединенных Штатах остается на бумаге, а в электронном виде хранится лишь 1%. Объем бумаг растет быстрее, чем электронная технология успевает их заменять!

В 1996 году я решил разобраться, почему Microsoft, будучи активным проповедником замены бумаг электронными формами, продолжает пользоваться бумажными документами. К своему удивлению, я узнал, что за год мы напечатали на бумаге 350 тысяч отчетов о продажах. Я запросил образцы всех используемых в компании бумажных форм. В толстенной папке, которая легла на мой стол, оказались сотни и сотни бланков. Одна только служба снабжения использовала в штаб-квартире корпорации целых 114 форм. В рамках нашей пенсионной программы 401K применялись восемь различных бумажных форм - для присоединения к программе и выхода из нее, для сведений о сотруднике и для изменения его отчислений или взносов. Каждый раз, когда правительство меняет правила оформления таких документов, нам приходится обновлять и заново печатать множество форм и утилизировать тысячи старых бланков. Но рост потребления бумаги был лишь симптомом более серьезной проблемы: излишне запутанных и долгих административных процессов.

При виде папки с бланками я подумал: "Зачем нам нужны все эти формы? Ведь у каждого нашего сотрудника есть компьютер. Все мы соединены между собой. Почему бы нам не перейти на электронные формы и электронную почту для более эффективной организации работы и замены всех этих бумаг?"

Я воспользовался своим положением и отменил все ненужные формы. Взамен них были разработаны системы, гораздо более точные и удобные в использовании, которые позволили нашему персоналу заниматься более интересной работой.

  • ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ЩЕЛЧКА МЫШКОЙ

Сегодня новый сотрудник сталкивается с электронными технологиями еще прежде, чем его примут на работу. Мы получаем ежедневно 600-900 резюме от соискателей работы в нашей компании - по обычной и электронной почте или через наш интерактивный инструмент ввода резюме Resume Builder на веб-сайте Microsoft. Адрес для отсылки резюме: resume@microsoft.com. Ссылку на Resume Builder можно найти по адресу: www.microsoft.com/jobs/. Если два года назад всего 6% резюме поступали в электронном виде, то сегодня через электронную почту или Сеть приходит уже 70%, и эта доля продолжает расти. Соответствующая программа автоматически подтверждает получение каждого посланного соискателем отправления. В базу данных информационной системы набора сотрудников, разработанной компанией Restrac, с 1999 года компания называется Webhire (прим. пер.). из Лексингтона, штат Массачусетс, информация, введенная через Resume Builder, попадает напрямую, а из электронных писем извлекается специальной программой разбора. Бумажные резюме сканируются и преобразуются в текст, который также загружается в базу данных. Все резюме в течение суток-двух проходят автоматическое сопоставление со списком вакантных должностей.

В поисках перспективных кандидатов сотрудники отдела кадров просматривают базу данных с присланными резюме, консультируясь с менеджерами по найму лично или по электронной почте. Для составления графика собеседований с соискателями они используют программу календарного планирования. Каждый интервьюер получает копию резюме и другую информацию о соискателе по электронной почте. После встречи с потенциальным работником каждый интервьюер посылает свое мнение о кандидате в отдел кадров, менеджеру по найму и другим интервьюерам, предлагая тем, кто будет беседовать с соискателем на следующих этапах, список уточняющих вопросов. Такой оперативный обмен данными, получаемыми на собеседованиях, гарантирует, что интервьюеры будут опираться на работу друг друга, а не дублировать ее. Например, предыдущий интервьюер может предложить следующему получше разобраться в способностях кандидата работать в коллективе. Если в отношении достоинств кандидата нет никаких сомнений, соответствующее извещение по электронной почте предложит сосредоточить усилия на разъяснении ему преимуществ работы в Microsoft.

Предположим, некая соискательница - назовем ее Шарон Холлоуэй - принимает наше предложение о поступлении на работу в Microsoft. Я расскажу обо всем, что с ней дальше произойдет, и пусть Шарон - лицо условное, аналогичный путь проходят все те 85 человек, которых мы принимаем еженедельно. Хотя наша корпоративная интрасеть - это глобальная система, которой пользуются все 28 с лишним тысяч сотрудников Microsoft по всему миру, мы предположим, что Шарон будет работать в нашей штаб-квартире в Редмонде, штат Вашингтон.

Прежде чем Шарон прибудет в Microsoft, помощник по административной работе из ее будущей группы заполняет в корпоративной интрасети электронную форму регистрации нового сотрудника, чтобы заказать учетные записи голосовой и электронной почты, офисную мебель и компьютер с заранее установленными программами - все это должно быть готово к тому моменту, когда Шарон впервые выйдет на работу. Заполнение этой же формы гарантирует, что Шарон внесут в список телефонных номеров компании, на двери ее кабинета появится табличка с ее именем, а в канцелярии для нее будет установлен почтовый ящик. Введенные в форму данные направляются непосредственно группам, отвечающим за подобные вопросы; электронная регистрация обеспечивает, что ничего не будет упущено.

После вводной беседы, на которой менеджер отдела кадров рассказывает об общем подходе компании к производственным и кадровым вопросам, Шарон и другие новые сотрудники знакомятся с внутренним сайтом компании, с помощью которого они будут решать большую часть своих административных проблем. Шарон входит в онлайновый режим, чтобы просмотреть руководство для сотрудников (оно больше не выпускается на бумаге), скопировать программы, которые ей потребуются сверх стандартной конфигурации, и заполнить свою электронную налоговую форму.

Затем Шарон обращается к MS Market, интрасетевому инструменту службы снабжения, где она может заказать себе канцелярские товары, книги, доску для презентаций и визитные карточки. MS Market автоматически вносит в бланк заказа ее фамилию и имя, адрес электронной почты, фамилию вышестоящего менеджера, санкционирующего ее заказы, и другую стандартную информацию. Шарон нужно заполнить только несколько выделенных полей с информацией, относящейся именно к этому заказу. Исполнители получают заказ в электронном виде и доставляют все требуемое в ее кабинет. Если сумма заказа превышает некий оговоренный лимит, заказ должен быть утвержден вышестоящим руководством. Электронная система в этом случае автоматически направляет форму соответствующим менеджерам для визирования - также электронного.

Шарон посещает сайты архивов и библиотеки Microsoft, а также электронного бюллетеня компании, с помощью которых она будет изучать материалы фирмы. Подписавшись на одну или несколько услуг службы новостей нашей библиотеки, Шарон будет получать последние известия о событиях в компании и во всей отрасли в электронных версиях таких изданий, как The Wall Street Journal, The New York Times, CNet. Открытие онлайнового доступа к этим услугам привело к увеличению числа подписчиков среди наших сотрудников, так, круг читателей Wall Street Journal расширился с 250 до 8000 человек. Онлайновая библиотека ведет каталоги книг, программного обеспечения и видеоматериалов, доставку которых в свои кабинеты сотрудники могут заказывать по Сети. Кроме того, библиотекари ведут веб-страницы с новостями и материалами исследований по каждой группе продуктов Microsoft.

Новые сотрудники не обязаны следовать какому-то стандартному маршруту движения по нашему корпоративному сайту. Мы принимаем на работу самостоятельно мыслящих, любознательных людей и даем им полную свободу исследования наших ресурсов. Овладев начальными навыками, они глубоко погружаются в деловые или технические области, связанные с их работой и интересами. Новые сотрудники пользуются сайтом именно так, как задумывалось, - для того чтобы учиться и выполнять свою работу.

Когда Шарон впервые получит зарплату, указанная в платежной ведомости сумма автоматически будет переведена на ее банковский счет, при этом Шарон может просмотреть квитанцию о начислении и подробности расчета выплаченной суммы на специальной защищенной странице интрасети. Если Шарон по той или иной причине захочет перевести свой счет в другой банк, она сможет ввести данные нового финансового учреждения также в онлайновом режиме.

Если Шарон понадобится совершить деловую поездку, она может в интерактивном режиме забронировать место в самолете и гостинице с помощью соответствующего инструмента, разработанного Microsoft в партнерстве с American Express. Эта система, которая называется AXI и работает в интрасети круглосуточно и без выходных, предоставляет Шарон прямой доступ к корпоративным льготным авиатарифам, информации о расписании рейсов и наличии мест, инструменту поиска выгодных тарифов, планам салонов самолетов, списку гостиниц, с которыми корпорация имеет договоры, а также возможности оперативно получить информацию о рейсе или запросить повышение класса обслуживания. Правила Microsoft в отношении поездок сотрудников непосредственно встроены в систему AXI. Получив нестандартный запрос на поездку, AXI формирует и отсылает электронное письмо администратору системы для принятия решения. Информация о расходах на поездку в электронном виде отсылается начальнику Шарон для электронного визирования. В течение трех рабочих дней после того, как вышестоящий менеджер утвердит поездку, на банковский счет Шарон поступают средства для возмещения понесенных ею расходов.

  • ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЕ ЖИЗНИ

В противоположность общепринятому представлению сотрудники Microsoft отнюдь не зациклены только на работе. Наша Шарон выходит замуж, проводит медовый месяц, а возвратившись на службу, регистрирует предоставленный ей отпуск в онлайновой форме. Когда они с мужем переезжают в новый дом, Шарон вводит свой новый адрес с помощью другой интерактивной формы, которая автоматически рассылает эту информацию всем соответствующим службам - в отдел заработной платы и отдел дополнительных пособий, а также организациям, занимающимся нашими пенсионными программами и программами приобретения корпоративных акций нашими сотрудниками. Она посещает интрасеть, чтобы ознакомиться с автобусными маршрутами в своем новом районе и узнать, нельзя ли воспользоваться для поездок на работу служебным автотранспортом.

Первая электронная форма в Microsoft была разработана для благотворительной кампании

Первая электронная форма в Microsoft была создана для кампании добровольных пожертвований в поддержку United Way of America (Объединенный Путь Америки), некоммерческой организации, созданной для решения медицинских и социальных проблем. Мы хотели упростить нашим сотрудникам участие в этом благородном деле.

Некоторые пользователи хотели бы просто нажать кнопку, чтобы внести свой вклад в общее дело. Другим нужно ознакомиться с подробностями и посмотреть список участвующих в кампании некоммерческих организаций, в пользу которых они могут делать пожертвования. Некоторые из сотрудников хотели бы направить свои пожертвования конкретным учреждениям или на конкретные направления деятельности, например обучение или борьбу с раковыми заболеваниями. Часть людей хотели бы поближе ознакомиться с возможностями личного участия в программах добровольной помощи по месту жительства или с другими способами поддержать деятельность United Way и других организаций.

Наша электронная форма добровольных пожертвований одинаково удобна как для того, кто хотел бы сделать свой взнос в течение нескольких секунд, так и для человека, который готов провести в системе час, просматривая сведения о разных благотворительных организациях перед тем, как принять конкретное решение. Форма предлагает также выбор различных вариантов перевода средств, включая вычеты из зарплаты, взнос наличными или в виде ценных бумаг.

При реализации проекта поддержки United Way мы впервые создали удобную в использовании форму, легко работающую в компьютерной сети, и многому при этом научились. Такой опыт нам здорово пригодился при разработке всех последующих интрасетевых приложений. И, кроме того, новая электронная форма позволила собрать на 20 процентов большую сумму пожертвований, чем с помощью применявшихся в предыдущей кампании бумажных бланков!

Когда у Шарон с мужем появится ребенок, она найдет в корпоративной сети информацию о семинарах для родителей, об оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком, о близлежащих детских учреждениях и прочих льготах и услугах. Шарон в электронном виде предоставит медицинские документы, связанные с рождением ребенка, и обратится к интрасети для регистрации своего нового статуса в программе дополнительных выплат. Принятая в Microsoft программа дополнительных пособий и льгот построена по "принципу кафе", где каждый сотрудник самостоятельно выбирает, на что потратить выплачиваемую ему общую сумму. Служащий может моделировать различные сценарии расходования этой суммы и смотреть, что получается при том или ином ее распределении - можно выбрать оплату общемедицинских, стоматологических или офтальмологических услуг, страхование жизни или страхование от потери трудоспособности, оплату членских взносов спортивно-оздоровительного клуба или услуг юриста, - система моделирования показывает, как увеличение или уменьшение суммы одной из этих статей влияет на весь пакет. Шарон может также установить необходимую величину удержаний из основной зарплаты, если приглянувшийся ей пакет льгот не уложится в сумму, выплачиваемую компанией.

С помощью онлайнового инструмента Шарон также управляет своими инвестиционными планами - пенсионными накоплениями по программе 401K, приобретением акций компании и фондовых опционов. Она может направить всю свою заработную плату на пенсионные выплаты или приобретение акций, либо указать долю зарплаты, направляемую на каждый из вариантов пенсионных взносов. На сайте Fidelity Investments, где ведется учет пенсионных начислений, Шарон может ознакомляться с текущим состоянием своего счета и индексами фондового рынка, исследовать возможности получения ссуд и просматривать историю своих операций. Онлайновый инструмент покупки акций предоставляет Шарон возможность просмотреть количество и текущую стоимость принадлежащих ей акций, изменить размер удержаний из зарплаты или отказаться от дальнейшего участия в программе. Инструмент работы с фондовыми опционами позволяет ей получать защищенные электронной подписью извещения о предоставлении ей очередного пакета акций, просматривать сводку своих опционов и анализировать историю операций по их реализации. Брокерская фирма Salomon Smith Barney, которая ведет фондовые опционы Microsoft, создает веб-сайт, на котором Шарон сможет проигрывать различные сценарии, чтобы определить, какую часть акций ей нужно продать, скажем, с целью перестройки своего дома для растущей семьи. Сотрудники могут реализовывать свои фондовые опционы в онлайновом режиме, за исключением того случая, когда они живут в стране, требующей бумажного оформления сделок.

Также в онлайновом режиме Шарон, будучи сотрудником и акционером Microsoft, получает официальные документы компании - составленный с соблюдением всех формальностей годовой отчет о прибылях и убытках публикуется в интрасети в валютах семи различных стран вместе с моим ежегодным обращением к акционерам, переведенным на десять языков, - и здесь же она может голосовать своими акциями по доверенности. Microsoft стала первой компанией, предоставившей возможность безбумажного онлайнового голосования по доверенности своим сотрудникам-акционерам, и это способствовало повышению доли таких сотрудников с 15 до 60 с лишним процентов.

  • ЕДИНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ЗАДАЧ ПЛАНИРОВАНИЯ

Одним из видов деятельности Шарон как специалиста по маркетингу является планирование номенклатуры продукции. Большую часть нужной ей управленческой и финансовой информации она может получить в системе MS Reports, которая является единым интерфейсом для доступа к многочисленным базам данных, содержащим сведения о расходах, клиентах, контрактах и бюджете. Через MS Reports можно также обращаться к системе учета продаж MS Sales, кадровой системе HeadTrax и системе управления финансами, включающей в себя главную бухгалтерскую книгу, необоротные активы, учетные данные по корпоративным проектам, официальные и управленческие отчеты. MS Reports использует механизм сводных таблиц Excel для просмотра данных в различных аспектах, что позволяет Шарон сосредоточиваться на анализе проблем, не тратя времени на изучение структур данных. По мере обновления информации она может просматривать прогнозы доходов от продажи своих продуктов отделениями компании во всем мире. Эта же система позволяет ей проводить ретроспективный анализ предыдущих маркетинговых кампаний на основе подробных сведений об участниках и структуре расходов на их проведение.

Проработав с помощью содержательных данных из MS Reports план будущей кампании, Шарон обращается к онлайновой программе составления сметы, в которую она вводит информацию о том, сколько сотрудников она планирует привлечь для продвижения нового продукта и сколько для этого потребуется средств. Эта же программа позволяет ей затем контролировать бюджет маркетинговой программы на протяжении всего проекта, предоставляя ответы на такие вопросы, как "Насколько быстро расходуются средства?", "По каким статьям производятся расходы?" и "Как лучше перераспределить ресурсы для новых проектов?".

Шарон может воспользоваться еще и дополнительным инструментом планирования, OnTarget, для более тщательного контроля за расходами. OnTarget предоставляет полную бухгалтерскую информацию по проекту, позволяя менеджеру составить представление о расходах по разным регионам или финансовым годам.

**********************************************************************************

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

перейти в каталог файлов


связь с админом