Главная страница
qrcode

Менеджмент. Вопросы к экзамену по менеджменту


НазваниеВопросы к экзамену по менеджменту
АнкорМенеджмент.docx
Дата13.10.2017
Размер0.71 Mb.
Формат файлаdocx
Имя файлаМенеджмент.docx
ТипВопросы к экзамену
#42580
страница5 из 10
Каталогtutuchan

С этим файлом связано 33 файл(ов). Среди них: Бухучет. Памятка по счетам и основам.doc, BUKhUChET_Ekzamen_AST.pdf, Менеджмент.docx, ДКОиМП (без ответов).doc, ДКОиМП.docx, Теория игр. Теория к экзамену.docx, Оценка собственности (полная версия).doc, МАКРА. Теория к экзамену.doc, Оценка собственности (сокр.вариант).doc и ещё 23 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Организационная культура(см 31)

  • Организационная структура управления: понятие, элементы и связи

    Организация как функция менеджмента – процесс создания фирмы, выделение ее подразделений, установление их взаимосвязей, полномочий и ответственности. *Организационная структура – выделение подразделений…

    Процесс выделения подразделений – департаментализация. Состав подразделений и их взаимосвязи образуют оргструктуру. Какие факторы определяют организационную структуру:

    1. Функции, которые осуществляются организацией

    2. Организационно-правовая форма

    3. Масштаб деятельности

    4. Характер производимой продукции


    Структурные подразделения – официально выделенные органы управления, определенным участком деятельности с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью. Подразделения могут быть внешние и внутренние. Внешние – это филиалы, отделения. Внутренние – отделы, департаменты. Виды подразделений:

    Управление (например, управление финансами). Создается в крупных компаниях. Насчитывает несколько десятков работников. Образуется по отраслевому или функциональному признаку.

    Департамент. Организуется по отраслевому и функциональному признаку, но включает более мелкие образования – отделы.

    Отдел. Подразделение, отвечающее за одно направление деятельности (один вид работы, отдел ценообразования). Численность – не менее 5 человек.

    Бюро. Подразделение в составе отдела. Бюро отвечает за одну или несколько задач.

    Служба. Группа отделов, имеющих родственные цели.

    Все структурные подразделения составляют звенья управления. Звенья могут быть на различных уровнях. Совокупность звеньев, находящихся на одном уровне, образуют ступень управления. Между звеньями и ступенями – связи. 2 вида связей: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – кооперация и координация. Т.е. это связи на одном уровне. Вертикальные – соподчинение, иерархия, обеспечивает порядок и дисциплину.

    1. Проектирование организационной структуры управления: сущность, принципы, этапы и методы

    Проектирование. Процесс формирования оргструктуры предусматривает

    1)формирование общей структурной схемы (укрупненный: высший уровень, средний, нижний уровень)

    2) разработка состава основных подразделений и их связи

    3)регламентация (определяются полномочия и ответственность каждого подразделения)

    Принципы проектирования:

    1.Максимальное сокращение времени прохождения информации от руководителя до исполнителя

    2. Четкое обособление подразделений (каждое с четкими функциями)

    3. Обеспечение возможно быстрой реакции на изменение в объекте управления (например, возможность сокращения каких-то подразделений) (создание временных структур)

    4. Принцип (возможность) адаптации системного управления к изменению внешней среды

    Этапы проектирования:

    1. Определение миссии (роль организации во внешней среде), главной цели (ответить на вопрос: «Для чего организация?»)

    2. Конкретизация цели (определение ориентиров для достижения цели)

    3. Разработка общей стратегии (система мероприятий для достижения цели, миссии)

    4. Разработка тактики

    5. Создание организационной схемы (схематическое изображение структуры) (крупные блоки: высший менеджмент, средний, низший)

    6. Создание организационной структуры (прописываются подразделения и их взаимосвязи)

    7. Определение полномочий и ответственности

    8. Разработка должностных инструкций работников


    Методы проектирования:

    1. Метод аналогии (ищем организацию, похожую на нашу, примерно то же самое делаем у себя)

    2. Экспертно-аналитический метод – использование опросов квалифицированных специалистов

    3. Метод структурных целей (построение дерева целей)

    4. Метод моделирования (разработка графических или математических моделей)

    Общие требования к организационно структуре:

    1. Целенаправленность (соответствие цели, миссии и стратегии)

    2. Простота (измеряется количеством связей)

    3. Гибкость (способность реагировать на изменение внешней среды)

    4. Экономичность (обеспечение управления с минимальными затратами)

    5. Оперативность (быстрота прохождения команд от руководителя до исполнителя)



    1. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий

    Полномочия – это организационно-закрепленное ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на выполнении задач (ex., у студента – пользоваться библиотекой).

    Ответственность. Без ответственности нет полномочий. Ответственность – это обязательства выполнять поставленные задачи и отвечать за их неправильное выполнение (ex, студенты – учиться). Бисмарк: «изнуряет не работа, а ответственность».

    Полномочия могут быть делегированы. Делегирование – передача полномочий от руководителя к подчиненному или от высшей организации нижестоящей организации (передача). Американцы: «не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее».

    Достоинства делегирования (как метода управления):

    1. руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества)

    2. в результате делегирования повышается квалификация подчиненных

    3. делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.)

    Как отличить делегированные полномочия от прямых обязанностей? У каждого работника есть (должна быть) должностная инструкция. Что в ней есть – прямые обязанности, что нет – делегирование сверху сверх ваших обязанностей.

    *Полномочие – ресурс, ответственность – антиресурс. В свое время Том Сойер превратил антиресурс в ресурс (ответственность в полномочия).

    Правила делегирования полномочий:

    1. заблаговременность

    2. необходим учет квалификации и способности подчиненных

    Задание ниже нижней границы – дисквалификация подчиненного. Выше высшей границы – это деморализует подчиненного (раз не выполнили, два не выполнили, выгоняют, если он не угодил). Это два приема, запрещенных менеджментом. Делегировать надо в границах способностей. Путем постепенного усложнения задания, пока не упремся в верхнюю границу наших своих способностей.

    1. Предоставление ресурсов для выполнения работы (времени и т.д.)

    2. Нельзя делегировать полномочия, угрожающие жизни и здоровью подчиненных (кроме, например, пожарной команды)

    3. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности (принцип абсолютной ответственности руководителя)

    Кто получил делегирование – тоже отвечает, но только перед своим руководителем, а тот – перед вышестоящим.

    1. Преграды для эффективного делегирования полномочий

    Есть нежелание руководителя делегировать, и есть причины, по которым работник может отклонить полномочия, которые ему делегируются. И те и другие причины – преграды.

    Причины неделания руководителя делегировать свои полномочия:

    1. Убеждения, что руководитель сделает эту работу лучше

    2. Отсутствие у руководителя способности делегировать полномочия

    3. Отсутствие доверия руководителя к подчиненному (знает, что можете выполнить работу, но в силу личных причин боится, что вы можете использовать это доверие против своего руководителя, в его ущерб)

    4. Боязнь риска (не уверен, сможете, не сможете справиться, не хочет рисковать из-за возможности ошибки)

    5. Отсутствие эффективного контроля (*доверяй, но проверяй)

    Причины, когда подчиненные отклоняют делегированные полномочия:

    1. Без дополнительных полномочий легче работать (это необязательно, не предусмотрено инструкцией)

    2. Боязнь критики за допущенные ошибки

    3. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы («пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что»)

    4. Загруженность основной работой

    5. Отсутствие уверенности в себе

    6. Отсутствие стимула



    1. Линейные и штабные полномочия

    Линейные полномочия – это право принимать решение, система гласных отношений. Делегирование властных полномочий создает иерархию, т.е. отношение подчинения. Линейный руководитель – тот, кто обладает линейными полномочиями принимать решения.

    Штабные полномочия – это полномочия, разработки решения. Штабные делятся на:

    • консультативные (юридическая служба, психологическая)

    • полномочия обязательного согласования (кадровые службы, финансовые службы)

    • параллельные полномочия (финансовая служба) (право обязательной второй подписи финансовых документов) (у финансового руководителя)

    • функциональные (работники всех функциональных подразделений)


    Достоинства и недостатки линейных и штабных полномочий:

    Линейные:
    Достоинства

    Они обеспечивают: единоначалие, оперативное управление, координацию
    Недостатки

    - ограничение нормы управления (в личном подчинении у руководителя может быть 7-10 подчиненных, больше – он с ними не справиться) (это ограничение возможностей линейного руководителя, который все знать не может, не может принимать решение, не воспользовавшись функциональными службами)

    Штабные
    Достоинства

    + использование специализированных знаний

    + препятствование чрезмерной концентрации власти
    Недостатки

    - увеличение времени принятия решений

    - происходит удорожание управления персоналом

    1. Механистические ( бюрократические) и органические структуры: их достоинства и недостатки

    Из существующих исторически первым сформировался бюрократический (механический) тип организационных структур . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.

    Цель бюрократической модели — создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

    Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.

    Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.

    Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.

    Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

    Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.

    Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.

    Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.

    Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

    Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.

    Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.

    Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.

    1. Линейная структура управления, ее достоинства и недостатки

    Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

    Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

    Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).



    Достоинства данной организационной структуры:

    • единство и четкость распоряжений;

    • четкое разграничение ответственности и компетенции;

    • простой контроль;

    • быстрые и экономичные формы принятия решений;

    • простые иерархические коммуникации;

    • персонифицированная ответственность;

    • высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

    • получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

    Недостатки данной организационной структуры:

    • высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения);

    • сложные коммуникации между исполнителями;

    • низкий уровень специализации руководителей;

    • ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

    • перегрузка руководителей информацией;

    • множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

    Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

    1. Функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

    Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:

    • производство;

    • научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

    • сбыт;

    • логистика (закупки);

    • административное управление.

    ' В зарубежных источниках данная организационная структура управления ор­ганизацией носит название многолинейной.

    Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

    Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).



    Рис. 4.6. Функциональная организационная структура


    Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

    • региональные;

    • функциональные;

    • связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

    области специалистов;

    оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

    Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

    • замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

    • перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, кото­рые требуют согласования с другими подразделениями, автома­тически могут регулироваться только на верхних уровнях органи­зации;

    • весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;

    • имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);

    • возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

    • неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.

    Существование функциональных структур требует:

    • тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

    • выравнивания загрузки подразделений;

    • обеспечения координации деятельности функциональ­ных подразделений;

    • разработки специальных мотивационных механизмов;

    • предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

    • обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

    • учета сложности коммуникаций.

    Основные области применения функциональных оргструк­тур:

    • малые организации;

    • однопродуктовые организации;

    • организации, реализующие сложные и длительные ин­новационные проекты;

    • средние узкоспециализированные организации;

    • научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

    крупные специализированные организации.

    1. Линейно-функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

    Явл. комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Л-Ф. схемы орагнизац. структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского произв. и явились соотвеств. «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимод. при изменившихся условиях с большим кол-вом институтов (массовый потребитель, международн. конкуренция, законодат., правит.). Основой схемы явл. линейный подразделения, осуществл. в организации основную работу и обслужив.их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе : кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

    Лин.-Ф. схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимод. с внешней средой во многом строились на механистич. подходе к организац. проектированию. Являясь простыми и понятными, позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый».

    Достоинства:

    • высокая компетентность функциональных руководителей;

    • уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

    • улучшение координации в функциональных областях;

    • высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

    • максимальная адаптация к диверсификации производства;

    • формализация и стандартизация процессов;

    • высокий уровень использования мощностей.

    Недостатки:

    • чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

    • проблемы межфункциональной координации;

    • чрезмерная централизация;

    • увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

    • реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

    • ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

    Область применения:

    • средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

    • эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства. Прохождение в развитии этапа, соответсвтв. использов. Л.-Ф. схем явл. обязательным. (иначе лишают себя возможности развернуть эффективное массовое произв.)



    1. Дивизиональная структура управления

    Впервые была введена на предприятиях «Дженерал Моторс». А.Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Див. схема орг. происходит из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт,потребитель или рынок.Поэтому она широко применяется в условиях многопродуктового произв. или в многонац. компаниях,где территориальная отдалённость вынуждает автомизировать страновые отделения.Особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологич. нововведений,т.к. в основе схемы взаимодействия с внешней средой лежит механистич. подход. +: Див.схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»,но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководста.=>создаётся хороший кадровый резерв для стратег. упр. орг.Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.-: Внутри прозводств. отд. есть тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управл.аппарата за счёт созд. отделений увелич. накладные расходы.Централизов. распред. ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к межотделенческим конфликтам. А в больших дивиз. орг. при механист. подходе человек оказывается потерянным и его ресур не используется эффективно.

    1. Проектная структура управления

    Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.+: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. -:очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. Комплексные производств. бригады на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи потребителю. Все расчёты с поставщиками и заводом бригада ведёт из заработанных средств, а разницу делит между работниками.



    1. Матричная структура управления

    В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» был родоначальником дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

    Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации ,необходимо создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решений .Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы ,целевые и комплексные коллективы, автономные группы ,руководители по проекту, планирование карьеры ,информационные сети. Матричная организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени ,чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

    При матричной структуре управления необходимы: подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.

    Преимущества матричной системы управления: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов. Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных, производственных планов и их выполнению; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

    Матричная структура позволяет: сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

    При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.
    1. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

      перейти в каталог файлов


  • связь с админом