Главная страница
qrcode

Менеджмент. Вопросы к экзамену по менеджменту


НазваниеВопросы к экзамену по менеджменту
АнкорМенеджмент.docx
Дата13.10.2017
Размер0.71 Mb.
Формат файлаdocx
Имя файлаМенеджмент.docx
ТипВопросы к экзамену
#42580
страница7 из 10
Каталогtutuchan

С этим файлом связано 33 файл(ов). Среди них: Бухучет. Памятка по счетам и основам.doc, BUKhUChET_Ekzamen_AST.pdf, Менеджмент.docx, ДКОиМП (без ответов).doc, ДКОиМП.docx, Теория игр. Теория к экзамену.docx, Оценка собственности (полная версия).doc, МАКРА. Теория к экзамену.doc, Оценка собственности (сокр.вариант).doc и ещё 23 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Коммуникационные сети

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть т. е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные - между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют "колесо", "звезда", "кружок", "цепочка", "вертушка" и т. д. (рис.). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций.

Так, в сетях типа "колесо" представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре "колеса", получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лидер, в большей степени оказывает влияние на других членов группы, обычно несет большую ответственность, от него больше, чем от других, зависит решение проблемы.

Весьма эффективной сетью является "кружок". Она имеет наибольшее число положительных характеристик, основана на неформальной власти в организации, и ее применение в практике управления значительно улучшает достигнутые коллективом результаты. Однако в условиях низкой дисциплины труда модель "кружок" нуждается в дополнении управляющими формально-органическими структурами типа "звезда", "шпора", "дом", которые позволяют руководителю контролировать решение задач.



  1. Коммуникационный менеджмент и имидж фирмы

Через коммуникации создается имидж фирмы. Имидж – проектируемый образ фирмы, внедряемый в сознание целевой аудитории. Имидж может быть внешний и внутренний (восприятие сотрудниками фирмы или человеком самого себя).

Имидж может быть благоприятный, нейтральный и отрицательный.

Элементы имиджа:

  1. Название фирмы – оно должно увязываться с деятельностью и быть благозвучным («Русал» (русский алюминий) - хорошо, а украинский (Украл) – не очень)

  2. Качество продукции (высокой качество – высокий имиджк)

  3. Привлекательность цены

  4. Скорость исполнения заказов

  5. Удобство расположения

  6. Ассортимент

  7. Часы работы (удобство обслуживания)

  8. Внешний облик работников (деловой стиль, который в каждой фирме имеется)

За счет имиджа добиваются завоевания положения на рынке

ослабить конкурентов, диктовать цены, увеличить материальные активы (стоимость бренда), повысить доверие.

  1. Особенности коммуникаций в отношениях с иностранными партнерами

Рекомендации:

  1. При организации отношений с иностранным партнером, необходимо о нем собрать информацию. Прежде всего, о платежеспособности партнера. Продают информацию банки.

  1. Прежде чем выходить на зарубежный рынок, необходимо освоить внутренний рынок (в 90-е г. вышли на иностранные рынки, столкнулись с тем, что в отношения с нами вступают те, кто знает нас на внутреннем рынке)

  1. Наличие средств связи (иностранцы обижаются, что русские не отвечают на письма, русские – пока нет связей, не поздравляют, не поддерживают отношения и т.д.) (за рубежом принято поддерживать отношения, даже если нет контрактов, совместных вопросов, проектоы)

  1. Во время переговоров и их организации за рубежом не приняты длинные устные выступления, а принято показывать видеофильм о своей организации (никаких докладов, длинных выступлений и т.д.)

  1. В отношении подарков: подарки на Западе не приняты, приняты сувениры

Некоторые правила поведения за рубежом:

  1. Гостиница. Они изучают партнера даже по тому, в какой гостинице вы остановились. Лучше дешевый номер дорогой гостиницы, чем наоборот.

  1. Разговор. Не принято за рубежом говорить о доходах, о здоровьи, политической принадлежности, религии. О детях, о поездах, о приобретениях можно.

  1. Нужно учитывать, что истинная дружба на Западе имеет меньшее распространение. Американец может встретиться, обнимать, а завтра пройдет и может не заметить.

  1. Родственные связи на Западе менее тесные. (*Встречаются там в основном на похоронах. Ребенок вырос до 18-20 лет, сразу его отселяют).

  1. Ордена и медали. У нас приняты. На Западе, если вы появитесь с орденом, то вас принят за военного (у нас получают и гражданские), но значки они любят.



  1. Пути улучшения коммуникаций в фирме

  1. Используется управленческое регулирование (определение потребности в информации)

  1. Совершенствование обратных связей (это опросы работников: например, боятся опросов, которые требует охарактеризовать своего начальника)

  1. Создание каналов передач (электронная система совершенствуется, конференции и т.д.)

  1. Развитие неформального общения (совещания и круглые столы) (в столовой в ряде фирм заказали большие столы, чтобы все сидели чуть ли не за одним столом, что способствует общению)

  1. Повышение интенсивности общения (свобода критики, снятие запретов на вопросы) (примнение приемов, усиливающих общение – программы открытых дверей (каждый работник может попасть к любому руководителю) (собеседование через головцу начальника – сотрудник может обратиться, минуя своего начальника, к его начальнику)

Приемы повышения межличностных коммуникаций: Проявление заинтересованности, внимательное слушание (не перебивать, дать выговориться), не критиковать собеседника, задавать вопросы

  1. Понятие и типология управленческих решений

Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив, осуществление этой деятельности и её конечный результат.

Принятие и реализация решений –это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматр. как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату.

Управленческие решения подразделяются на типы по следующим признакам : - по стадиям жизненного цикла товара, -по подсистемам системы менеджмента, - по сферам деятельности, -по масштабности, - по организации выработки, - по видам и количеству целей, - по иерархии планирования (стратегические, тактические, оперативные), - по выполняемым функциям (функц. областям), - по времени (краткосрочные, средне- и долгосрочные), - по методам формализации, - по формам отражения, - по уровням принятия решения (на уровне индивида, подразделения или организации), - по содержанию (экологические, социальные, организационные, научные, технические и т.д.), - по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые), - по направлению решения (внутрь организации или за её пределы), - по степени обязательности (носящие категорический характер, носящие характер рекомендаций), - по способам передачи, - по кол-ву задействованных при формировании решения уровней иерархии, - по лицу, принимающему решение (индивидуальное или групповое).

  1. Порядок разработки и принятия управленческих решений

Принятие и реализация решений –это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматр. как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату. Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деят. орг., т к план – это набор решений по размещению ресурсов для достижения целей. Для принятия правильных решений требуются знания и опыт. Значительную роль в этом также играет интуиция. Развитая интуиция-это умение держать всё,что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто, опытные руководит., приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Принятие и реализация решений- сложный процесс, сост. из нескольких стадий и этапов. Всё начинается с 1 стадии – стадии признания необходимости решения, 2 стадия стадия выработки и принятия решения (сост. из этапов : 1)разработка альтернативных вариантов решения, 2) оценка альтернативных вариантов, 3)выбор и принятие решения). Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход. Методы поиска альтернатив : «мозговая атака»,метод выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Все выявленные альтернативы должны быть сравнены и оценены. Методы : критериальное сравнение Кепнера-Трегое,платежная матрица,дерево целей или решений. Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматр. альтернативн. вариантов решений :-необход. фин. ресурсы, - ожидаемый эффект от реализации проекта,- риск и неопределенность, - степень конкретизации решения, - время (осуществл. проекта или вложения инвестиц.), - качество объекта, -фирма-производитель (насколько известна), - масшатаб (объём) произв.

Важной составл. процесса выработки управл. решений явл. управление рисками. Предполагает: 1)классификацию рисков (финансов., производст.,инфляц., кадровые) 2)сбор и анализ информации с учетом выявл. рисков, 3) выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации: -избегание риска, -передача риска (страхов. комп.), - уменьшение тяжести возможн. негативн. последствий риска, -снижение вероятностии риска. Оценка альтернативн. вариантов решения и выбор наилуч. из них предполагает учёт всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них.

Важным методом оптимизац. управл. решений явл. моделирование, которые делится на логическое (в основе- анализ факторов,определ. выбор решения), физическое (пропорц. уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов в натур. объекты), экономико-математическое (процесс выражения экономич. явлений мат.моделями).Эк-мат. модель должна быть адекватной действительности, отражать существ. стороны и связи изучаем. объекта.Процесс моделирования,этапы :1) анализ закономиерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирич. данных о его структуре и особенностях, 2)опред. методов, с помощью которых можно решить задачу, 3) анализ полученных результатов. Выбором альтернатив завершается процесс принятия решения. При этом использ. 3 метода : учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.1 применяется чаще всего.

  1. Понятие, состав и содержание функций управления

Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деят., объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того, чтобы считаться таковой,ф.управления должна иметь чётко выраженное содержание, разработанный механизм её осуществления и опред. структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществл. в рамках конкретной ф. Многие учёные выделяют из всей совокупности ф.управл. те ф., которые: -явл. составными частями любого процесса управления вне зависимоти от особенностей организации, - не зависят от объекта, т.к. применимы к любым соц.-экономич. системам. В связи с этим эти данные ф. управления называют общими. 5 Общих ф.управления

  1. Планирование – первая,важнейшая ф. процесса управления, представл. собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Ф. призвана ответит на вопросы : - где мы находимся в настоящее время? менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны орг. в основных её областях (финансы,персонал,маркетинг,НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация. – куда мы хотим двигаться? Оценить возможности и угрозы в окружающей организацию среде и что может помешать, -как мы собираемся сделать это? Что должны делать члены орг. для достижения целей.

Основные задачи планиров.деят. орг. : -выбор оптимальной стратегии деят. орг. на основе прогнозов альтернативных вариантов, - обеспечение устойчивости функционирования и развития орг., - формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций, - комплексное обеспечение выполнения планов, - формирование организационно-технич. и соц.-экономич. мероприятий, обеспечивающ. выполнение планов, - координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, -стимулирование выполнения планов. Принципы планирования : системынй, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. (ранжирование объектов по важности, точность, гибкость,экономич.обоснованность показателей).

Ф. планирования 2 уровня : стратегический и оперативный (годичное, на основе бизнес плана-эталона, с которым можно сравнивать факт.)

2. Организация . Задачи : -деление орг. на части и делегирование выполнения общей управл. задачи путём распред. ответственности и полномочий, -формиров. организац. структуры орг., налаживание взаимодействия её элементов, - создание условий для формирования определ. организац. культуры организ., - организация выполнения принятых решений, - текущая организ. производственного, торгового и иных процессов, - обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов, - преобразование системы в ходе развития из менее организов. состояния в более организованное (технич. перевооружение, реконструкция предприятия) Важное значение имеет рациональная организация управленч. процессов.Условия рациональной организац управленч. процессов: -пропорциональность, -непрерывность, -наличие целей, - эластичность действий, -устойчивость, -разделение труда, -кооперация труда, -соблюдение норм управляемости, -делегирование обязанностей и полномочий,-параллельность,-прямоточность(информац.потоков),-ритмичность,-концентрация однородных предметов труда в одном месте, -гибкость процессов.

3. Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Для того, чтобы мотивировать работника, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу. Методы управленческой мотивации можно разделить на: -методы экономич.мотивации (зарплата, премия,льготы,проценты,участие в прибылях,пакет акций,доплата),-методы соц.мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, ),-методы психологич.мотивации(ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность),-методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление доп. полномочий), -соц.-психологич. методы(повышение соц. активности, обмен опытом, критика, деловая, управленч. этика), -методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика),-метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ, -метод вовлечения сотрудника в управление, - методы изучения мотивации и мотивов(экспериментальные методы,методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа,опрос,анкетирование) и проч.

Мотивацию можно рассматривать двояко,как : 1)определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учётом потребностей, психологии, поведения человека и группы 2) процесс, начинающ. с физиологической или психологич. нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получения вознаграждения. 6 стадий процесса мотивации :1)возникновение потребности,2)поиск путей устранения потребности,3)определение целей действия,4)осуществление действия по удовлетворению потребности,5)получение вознаграждения за осуществление действия,6)удовлетворение,устранение потребности.

4.Контроль- устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Принципы контроля :-ориентация контроля на результаты, -простота контроля,-своевременность к.,-адекватность к. контролируемой деят.,-гибкость к.,-стратегическая направленность к.,-открытость к.,-экономичность к.,-эффективность к.. Контроль выполняется в 4 этапа:1)устанавливаются стандарты,2)определяется масштаб допустимых отклонений,3)полученные результаты сравниваются с заданными стандартами,4)определяется,какие действия необходимо предпринимать. Главные инструменты к.-наблюдение,проверка всех сторон деятельности,учёт и анализ.

5. Координация- призвана обеспечить согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.Главная задача-обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организ. (по горизонтали и вертикали) путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для выполнения используются документальные источники (отчёты,докладные,аналитические материалы), результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях,собраниях,при интервьировании. К. также предполагает: –обеспечение единства и согласованности ф. процесса управления (планирования,мотивации,организовывания и контроля),-обеспечение согласованности между отдельными руководителями,сотрудниками,-согласование сроков выполнения управленч.функц.,работ. и т.д.

  1. Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Другими словами сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 3. Каким способом достигнуть желаемого положения? 

Стратегическое управление – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.

В то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е.процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; - помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию65


  1. Стратегия: миссия и цели организации

Миссия и цели организации

Миссия - это причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

наличия сроков исполнения;

эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рнков, универсализацию производства и др.

  1. Стратегия: оценка внешней среды STEP анализ

СТЕП-анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. СТЕП-анализ или ПЕСТ-анализ (STEP-analysis or PEST-analysis) акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения СТЕП-анализа. На ряду со СТЕП-анализом в стратегическом менеджменте применяется также СВОТ-анализ и анализ 5 сил Портера.
Сущность СТЕП-анализа.
Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика СТЕП-анализа здесь подходит как нельзя лучше. СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие». Концептуально цель СТЕП-анализа ответить на три основных вопроса:

Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?

Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?

Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов ( которые и обусловили название метода):

Общественные (social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.

Технологические (technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.

Экономические (economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.

Политические (Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.

При СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации отрицательных влияний и возможного противодействия им. Результаты СТЕП-анализа лучше всего оформлять в виде матричной таблицы или схемы. Поскольку СТЕП-анализ имеет четко определенную внешнюю ориентацию, то при анализе предпринимательской среды возникает необходимость в рассмотрении конкурентной ситуации предприятия или отрасли, ибо именно в конкурентной ситуации находит свое отражение соотношение экономики конкретного субъекта предпринимательства с маркетинговой диспозицеей.

  1. Стратегия: анализ сильных и слабых сторон организации. SWOT анализ

стратегия: анализ сильных и слабых сторон организации, SWOT анализ(аббревиатура от английских слов : сила, слабость, возможности , угрозы).Этот метод широко признан .Он позволяет установить линии связи между силой и слабостью, угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а далее- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны :

  1. Компетентность менеджеров

  2. Достаточность финансовых ресурсов

  3. Имидж компании

  4. Низкие издержки

  5. Опытные сотрудники

Слабые:

1.отсутствие стратегии

2.низкая прибыльность и рентабельность

3.недостаточность фин. Ресурсов

4.плохой менеджмент

Возможности организации:

  1. освоение новых рынков

  2. расширение ассортимента

  3. рост спроса

  4. новые технологии

  5. снижение торговых барьеров

Угрозы:

  1. Высокая конкуренция

  2. Колебания курсов валют

  3. Торговые барьеры







возможности

угрозы

Сильные стороны

1

2

Слабые стороны

3

4


1)использование сильных сторон для реализации возможностей внешней среды – стратегия роста

2) использование сильных сторон для уничтожения угроз (с помощью инноваций)

3) использование возможностей для борьбы со слабыми сторонами (расширение рынка)

4)выявления того, что компания слабая стратегия антикризисного управлния

  1. Стратегия: выбор стратегических альтернатив. Матрица БКГ

Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).



«Звезды» :Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка.Стратегия: Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»): высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Стратегия : «дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»): темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего.Стратегия:от «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»):низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Стратегия :«Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться.

Недостатки

  • Сильное упрощение ситуации;

  • В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

  • Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

  • Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Преимущества

  • теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

  • объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

  • наглядность получаемых результатов и простота построения;

  • проста и доступна для понимания;

  • легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.


  1. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

    перейти в каталог файлов


связь с админом