Главная страница
qrcode

Менеджмент. Вопросы к экзамену по менеджменту


НазваниеВопросы к экзамену по менеджменту
АнкорМенеджмент.docx
Дата13.10.2017
Размер0.71 Mb.
Формат файлаdocx
Имя файлаМенеджмент.docx
ТипВопросы к экзамену
#42580
страница8 из 10
Каталогtutuchan

С этим файлом связано 33 файл(ов). Среди них: Бухучет. Памятка по счетам и основам.doc, BUKhUChET_Ekzamen_AST.pdf, Менеджмент.docx, ДКОиМП (без ответов).doc, ДКОиМП.docx, Теория игр. Теория к экзамену.docx, Оценка собственности (полная версия).doc, МАКРА. Теория к экзамену.doc, Оценка собственности (сокр.вариант).doc и ещё 23 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Мотивация: теория Маслоу и Альдерфера

По теории американского психолога А. Маслоу (1908- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры. Он считал, что потребности ниж­них уровней влияют на поведение человека прежде, чем потреб­ности более высоких уровней. В каждый конкретный момент че­ловек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че­ловека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.



Иерархия потребностей по А. Маслоу


Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразуме­вают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении подразуме­вают самоуважение (личные достижения, компетентность), ува­жение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

  • потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);

  • чем выше уровень потребностей, тем для меньшего чис­ла людей они являются мотивами к активной деятельности;

  • неудовлетворенные потребности стимулируют работни­ков, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;

  • удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь по­казала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зави­симости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование од­ной группы потребностей за другой, как это представлено в "пи­рамиде" Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является по­требность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напро­тив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовле­творения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

Согласно теории К. Альдерфера, потребности человека могут быть объеденены в три группы:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Эти группы соотносятся с теми, которые выделил Маслоу.



 Три группы потребностей (по Альдерферу)

Расположены они иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение двунаправленное, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх — если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз — если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня сильнее действие потребности более низкой ступени в этой иерархии уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи или существования.



 Порядок актуализации потребностей (согласно теории Альдерфера)

  1. Мотивация : теория Макклелланда и Герцберта

Теория МакКлеланда

Зная, что существует теория Маслоу, решил ее дополнить. Решил детализировать высшие потребности. Выделил три потребности.

  1. Потребность во власти.

  2. В успехе

  3. Причастность к общему делу

Дал рекомендации, как их удовлетворять. Если человек испытывает потребность во власти, то ему рекомендуется дать возможность готовиться к руководящей должности, делегировать ему полномочия. Если справляется, тогда считают, что он достоин выдвижения на более высокую позицию. Потребность в успехе: если человек рвется к успеху, ставит перед собой такую цель, то рекомендуется ставить перед этим работником задачи, предусматривающие риск. Успех всегда связан с риском, к успеху идут через преодоление риска. Потребность в причастности к общему делу: рекомендуется создавать приятный психологический климат, поощрять дружественные отношения.
Двухфакторная теория потребностей Герцберга.

Говорит: «Забудьте предыдущие». Разделил все потребности на гигиенические и мотивирующие. Гигиенические потребности: те условия труда, которые элементарно необходимы для любого труда: условия труда (температура, влажность, допустимый шум в офисе – до 40 Дб (реактивный пассажирский самолет – за 120 Дб)), межличностные отношения, политика фирмы в отношении к работникам.

Вторая группа потребностей – мотивирующие: продвижение по службе, возможность творческого и делового роста и ответственность.

Герцберг зарплату включал в гигиенические потребности, наши же экономисты считают з/п основным мотивирующим факторам, а на Западе з/п – элементарное условие труда.

*Аванс, подрасчет, премиальные – з/п три раза – лучше всего

  1. Теория ожидания (Врума) и справедливости ( Адамса)

Сущность теории ожиданий: западный ученый Врум: считает, что весь процесс удовлетворения потребностей состоит из цепочки ожиданий

Первое звено – работник ожидает, что затраты его труда должны привести к результату. Второе – результаты труда приведут к вознаграждению (знания к оценке). Третье – работник ожидает, что вознаграждение приведет к удовлетворению. Не всякое вознаграждение приводит к удовлетворению.

Вторая-Теория справедливости. Автор: Адамс. Сущность теории в том, что положение, статус работника в фирме и его вознаграждение должны соответствовать реальному вкладу работника в результаты деятельности фирмы. Справедливость познается в сравнении. Исследования показали не уровнем оплаты труда, а тем, что за один и тот же труд платят по-разному – нарушение теории справедливости, теряем интерес к труду. Несправедливость проявляется в

-снижении эффективности и качестве труда (интерес к труду)

-потере уверенности в себе

-Требование увеличить з/п

-Уход работника из организации (основной фактор текучести – недовольство з/п)

  1. Теория положительного подкрепления и модель Портера Лоулера

Теория подкрепления. Автор: Скинер.

Есть 4 типа подкрепления – воздействия на поведения работника, реакция

1.Позитивное подкрепление – вознаграждение (реакция на хорошую работу)

2.Отказ от нравоучений, отказ от отрицательного воздействия, от всяких мер наказания

3.Наказание – форма мотивации со знаком минус (за опоздание штраф – одна минута, один доллар)

4.Угасание – отказ от позитивного подкрепления

В России примеры наказания и поощрения – поощрение в 89% фирм, наказание – 74% используют штрафы, 19% выговоры, 17% - увольнение. 63% постоянно фиксируют время прихода и ухода. Одна из предупредительных форм поощрения и наказания, что задерживаетесь – не считается, что опоздали – сразу фиксируется.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных ими усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в первую очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им

  1. Понятие и необходимость контроля

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.



  1. Виды контроля

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления.

Три основные виды контроля: - предварительный; - текущий; - заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь (данные о полученных результатах).

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

- заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

-способствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

  1. Процесс контроля и поведенческие аспекты контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

  1. Характеристики эффективного контроля

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при осущ-ии контроля:

  • Ориентация контроль на рез-ты

  • простота

  • своевременность

  • Адекватность контроля контролируемой деят-ти

  • Гибкость

  • Стратегическая направленность

  • Открытость

  • Экономичность

  • Эффективность

С целью повышения эфф-ти контроля и снижения его отриц влияния на работников рекоменд-ся:

  • устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемы сотрудниками;

  • обсуждать с работниками ожидаемые рез-ты

  • устанавливать жесткие, но достижимые рез-ты

  • избегать чрезмерного, излишнего контроля

  • поощрять за достижение стандартов.



  1. Координация как функция менеджмента

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача к. – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организ-ии (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Для выполнения этой ф-ии исп-ся всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналит-ие материалы), а также рез-ты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

К. предполагает также:

  • обеспечение единства и согласованности ф-ий процесса управления(планирования, организовывания, мотивации и контроля)

  • обеспе-ие соглас-ти между отдельными рук-лями и сотрудниками

  • согласование сроков выполнения управленч ф-ий , работ

  • обеспеч-ие соглас-ти в деят-ти подразделений и должностных лиц организ-ии с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами

  • коллективную разработку и соглас-ие исполнительными директорами компании основных параметров ее бюджета(до детальной проработки бюджетов подразделений)

  • оптимальное разделение труда на всех уровнях

  • устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Виды к: - превентивная ( прогноз проблем, трудностей и путей их преодоления, принятие адекватных мер), - устраняющая (ликвидация перебоев в системе после того, как они произошли), - регулирующая (для поддержания систем управления и производства в установленных пределах), - стимулирующая (повышающая функционир-ие систем управления и производства)

Координацию в организации сопровождают 2 типа процедур:

- непосредственное рук-во д-тью в виде распоряжений, приказов и т.д.

- действия по созданию системы норм и правил, касающихся д-ти орган-ии.

Наряду с общими, сущ-ют специальные ф-ии управления. Их группы:

- по признаку воздействия на д-ть орган-ии в целом (стратегич-ое и текущее планирование, организ-ия работы по управл-ию качеством, учет и отчетность и др.)

- по признаку воздействия на конкретные стадии производ-го процесса (управление подготовкой производства, организ-ия основного производства, оперативное управление произв-вом)

- по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организ-ией труда, материально-технич снабжение, капитальное строительство) и др.

  1. Понятие и сущность эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей.

ЭМ как соц-эк категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эфф-ти управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

При выявлении содержания ЭМ исследуется важнейшая линия формирования эфф-ти: цель – результат – эфф-ть, т.е. оценка с позиций результата. Другая составляющая оценки ЭФ – с позиций самого процесса: ресурсы(затраты) – результат – эфф-ть.

Для измерения ЭМ сущ. система критериев и показателей. Критерий – важнейший отличительный признак, характериз-ий качественные стороны явления, его сущность. Показатель выражает количественную хар-ку явления и позволяет судить о его состоянии и динамике.



ЭМ (по содержанию): эк; соц.

ЭМ(в зав-ти от объекта оценки): полная(общая) – организ-ии в целом; локальная(частная) – подразделения, управленч. Ресурсов

ЭМ(от целевого назначения): плановая(запланир. Уровень и динамика на перспективу); фактическая(достигнутый уровень и его динамика); нормативная(потенциальная, опред-ся в соотв. с наиб. эфф. Условиями фунцкионир-ия системы); проектная(при проектировании новой системы упр-ия по данным о конкретном объекте и необх-х затратах); условная(выявляется по фактич-м показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов).

ЭМ формир-ся под воздействием ряда факторов. Факторы:

По содержанию: организац-ые, эк, соц-психол, технич-ие, физиологич.

От масштаба действия: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия: прямого(непосредственно) и косвенного(опосредованно) возд-я

По продолжит-ти: непродолжит время и которые влияют на протяж длит времени.

По степени формализации: количественно измеримые и колич-нно неизмеримые.

По хар-ру воздействия: интенсивные и экстенсивные.

Каждый из перечисленных факторов может воздей-ть на систему упр-я сам по себе, а также в совокуп-ти
  1. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

    перейти в каталог файлов


связь с админом