Главная страница
qrcode

Менеджмент. Вопросы к экзамену по менеджменту


НазваниеВопросы к экзамену по менеджменту
АнкорМенеджмент.docx
Дата13.10.2017
Размер0.71 Mb.
Формат файлаdocx
Имя файлаМенеджмент.docx
ТипВопросы к экзамену
#42580
страница9 из 10
Каталогtutuchan

С этим файлом связано 33 файл(ов). Среди них: Бухучет. Памятка по счетам и основам.doc, BUKhUChET_Ekzamen_AST.pdf, Менеджмент.docx, ДКОиМП (без ответов).doc, ДКОиМП.docx, Теория игр. Теория к экзамену.docx, Оценка собственности (полная версия).doc, МАКРА. Теория к экзамену.doc, Оценка собственности (сокр.вариант).doc и ещё 23 файл(а).
Показать все связанные файлы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Показатели экономической эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

, где: Р – результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); З – затраты на управленческую деятельность использованных ресурсов (затратная составляющая).

Существует два основных метода исчисления показателей эффективности – затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характеризующий эффективность управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление и говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление:

, где - эффективность менеджмента; - расходы на управление; П- результат деятельности предприятия.

Второй метод оценки эффективности менеджмента – ресурсный ,выражает соотношение общего или конечного результата деятельности фирмы к величине использованных ресурсов , например численности работников аппарата управления:

, где - численность административно-управленческого персонала.

Приведенные показатели являются статистическими.

Динамический показатель эффективности менеджмента () показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель при изменении управленческих расходов на 1 руб.:

, где конечные показатели предприятия в данном и базисном годах; - расходы на управление в данном и базисном годах.

(частные показатели эффективности менеджмента)

Интегральный, или обобщающий показатель ЭМ соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности с уровнем экономичности системы управления:

, где С – производительность труда, Н – рентабельность, Е – частный (затратный) показатель ЭУ, называемый экономичностью системы управления.

Экономическая эффективность управленческого персонала: , где - годовая экономия за счет прироста прибыли; - суммарные годовые затраты на управление.

, где – годовой объем реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении; – затраты на рубль реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении; - прибыль от реализуемой продукции до внедрения рационализации работ в управлении.

Годовая выработка управленческого персонала: , где – годовой объем товарной продукции; – численность управленческого персонала.

Соотношение численности работников управления и всего персонала: , где - численность промышленно-производственного персонала.

Отношение фонда заработной платы работников управления к общему фонду заработной платы организации: .

Соотношение стоимости основных фондов системы управления и предприятия в целом: , где - среднегодовая стоимость ОФ системы управления и предприятия в целом.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции: , где Оп – количество или объем выпускаемой продукции.

Коэффициент затрат на управление:

и др. показатели.

В случаях, если известны затраты на данное конкретное мероприятие по совершенствованию системы управления и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность от внедрения мероприятия рассчитывать по формуле:

, где

Фактический срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия: .

Эффективность управления можно характеризовать через сопоставление фактических и плановых значений показателей цели управления (Д): .

  1. Социальная эффективность менеджмента

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности, характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития и коллектива. Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и производственных затрат. Но показатели социальной эффективности не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат и полученных результатов деятельности предприятий, так как:

  • Многие социальные рез-ты управления находятся вне зависимости от материальных затрат;

  • Произведенные затраты и полученные соц. результаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы ,измерители, опосредованную связь, стохастический характер и др.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность характеризовать только результирующими составляющими, без затратных, а именно с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы:

  • Показатели, характеризующие условия труда работников организации:

  • нормальный психологический климат;

  • уровень заболеваемости;

  • уровень травматизма;

  • температурный режим в рабочих помещениях;

  • освещенность рабочих мест;

  • уровень механизации и автоматизации труда и другие;

  • Показатели, характеризующие социально – бытовые условия работников:

    • обеспеченность жильём работников и членов их семей;

    • обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

    • обеспеченность лечебными учреждениями;

    • уровень з/п;

    • текучесть кадров и другие;

  • Показатели, характеризующие квалификацию персонала:

    • общеобразовательный уровень работников;

    • уровень экономической грамотности;

    • уровень квалификации кадров;

    • уровень правовых знаний работников;

    • общий уровень культуры работников.

  • Показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда:

    • материальные и моральные стимулы;

    • дисциплина труда;

    • участие работников в управлении;

    • организация рабочих мест;

    • трудовая активность работников и другие.


Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента являются статистическими, но их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Эти показатели определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников.

Разностороннюю оценку социальной эффективности менеджмента дает интегральный показатель, который можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты:

, где n – число показателей.

  1. Трудовой коллектив: понятие и виды

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда.

Эффективность деятельности коллективов зависит от:

  • Размеров и половозрастного состава рабочих групп;

  • Групповых норм;

  • Сплоченности людей;

  • Степени конфликтности;

  • Статуса и функциональных ролей членов группы;

  • Уровня образования членов группы и др.

Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней.

Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп

Виды рабочих групп

Структура и функции

Результаты деятельности

1

2

3

Рабочая группа целевая

  • Имеет полномочия высшего звена руководства

  • Разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты

  • Увязывает вместе отдельные функции

  • Принимает решение по оперативным вопросам

  • Вовлекаются руководители высокого ранга

  • Может подготавливать и осуществлять масштабные перемены

Рабочая группа автономная

  • Обычно имеет статус центра прибыли

  • Производит продукцию от начала и до конца

  • Участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами

  • Выполняются все управленческие функции

  • Группа имеет высокий уровень самостоятельности, в ней – до 15 работников

  • Может очень существенно повысить производительность труда

  • Кардинально меняет организацию

  • Дает синергический эффект и экономию на масштабах производства

Рабочая группа для решения определенной задачи

  • Может обеспечить снижение затрат и повышение качества продукции

  • Не приводит к изменению эффективности работы

  • Энтузиазм быстро проходит

Рабочая группа – бизнес-группа

  • Небольшая, автономная предпринимательская ячейка, которая наделена административными функциями и сфокусирована на опр. Рынок

  • Имеет статус центра прибыли

  • Слабо структурирована

  • Без должностной иерархии и формальных инструкций

  • Максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес

  • Кадры высокой квалификации и широкого профиля

  • Руководство фирмы имеет минимум управленческих функций

  • Группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса

  • Инициатива работников в постановке и реализации целей

  • Повышается мотивированность людей и эффективность их работы

Рабочая группа традиционная

  • Функциональные или производственные подразделения, выполняющие ограниченный круг функций

  • Структура преимущественно иерархическая

  • Улучшение результата деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирования труда, по конечным рез-ам работы

Проблемно-целевая и программно-целевая группы

  • До 10-12 человек, работающих на временной основе

  • Участники полностью включаются в состав группы или работают в ней по совместительству

  • Создаются в связи с необходимостью подготовки решений по широкому спектру возникших перед организацией проблем

  • Позволяют проводить серьезные исследования

  • Обеспечивают быструю мобилизацию усилий для решения проблемы

Рассмотренные трудовые коллективы называются формальными. Формальная организацияэто система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями и т.п.

А полномочия членов трудового коллектива определяются Трудовым кодексом РФ.

  1. Характеристики неформальных групп

Н.Г – это спонтанно образованные группы людей,которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели – причина их сущ-ния.

1)Организованы как и формальные. Имеют лидеров и иерархию.

2)Лидеры н.г. не имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области( в отличие от формальных).

3)Имеются свои правила и нормы поведения, но неписанные.

5 стадий формирования неформальных коллективов:

  1. люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события аварийного характера.

  2. Более осознанные эмоции

  3. Коллектив организованно сплачивается для совместной борьбы с какой-то внешней постоянной опасностью

  4. Объединяющий фактор – нечто позитивное (напр.утверждение в конкурентн. Борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.д.)

  5. Люди объединяются для решения долгосрочных целей, решение которых может быть только коллективное.

Т.О. уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости

ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ В НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ:

  • Потребность в чувстве принадлежности к данной организации

  • Помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую не получают от менеджеров

  • Защита работников (напр. условий труда). - !Наибольшее значение приобретает, когда нет доверия к руководителю!

  • Потребность в общении ( люди хотят знать, что происходит, а в формальных организациях их недостаточно информируют + иногда руководители намеренно скрывают инф-цию от своих сотрудников)

  • Желание некоторых молодых людей объединятся по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива

  • Взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения.



Проблемы от неформальных групп

Пользы от неформальных групп

  1. Снижение эффективности работы фирмы

  2. Распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам

  3. В ряде случаев увод организации в сторону от решения задач

  4. Ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп или их лидеров

  1. Преданность предприятию

  2. Высокий дух коллективизма

  3. Более высокая производительность труда

  4. Поддержание социальной целостности коллектива

  5. Снятие социальных напряжений в коллективе

  6. Поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения

  7. Выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей



  1. Типовые роли поведения в группе

Для того, чтобы группа успешно выдерживала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым участником круг его обязанностей. Это делается так,чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был согласен с ней, чувствовал себя удовлетворенным.В трудовом коллективе всегда существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти. Ее можно изодразить схематически

  1. неформальных ролей:

1)Лидер(F) – развита функция F – силовая сенсорика

Самый влиятельный и успешный член группы. Он – силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Он не идеолог, но прагматик. Нельзя путать с «харизматическим» лидером

2) «Двигатель группы» (Р) – социотип с развитой функцией Р – деловой логикой

Это очень работоспособный и выносливый человек. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Всегда в движении, не терпит лени и расхлябанности. Почти не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание работы в группе. Хорошо задает темп, но плохо умеет менять направление движения. Именно поэтому он не может быть лидером группы.

3) «Эмоциональный вовлекатель» (Е)- развита функция Е – этика эмоций

Самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Его стиль должен быть напористым, не успокаивающим. Умеет «зажигать» коллектив, дает эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы их удваиваются и т.д. Вторая сторона роли «Е» - разведка ресурсов. Без нее есть вероятность «перегреть» коллектив. Нужно направить энергию на внешний мир, т.к. рассказы об успехах других подстегивают коллектив.

4) «Генератор идей» (I)- развита функция (I)- интуиция возможностей.

Самый нестандартно мыслящий участник команды. Требуется постоянная выдача находок, открытий и предложений для строительства долгосрочных стратегий развития фирмы. Отличается интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Своеобразный противовес лидеру из-за «инакомыслия», что редко приветствуется руководством. Очень свободолюбив, не подчинятся жесткому графику.

5) «Систематизатор» (L)

Наиболее уравновешенный, объективный участник команды. От него требуется холодная отстраненность, способность выносить объективные суждения. Другое название этой роли «судья». Т.к. он должен быть бескомпромиссен, следовать за установленными правилами коллектива. В его роли может выступать и логический и этический социотип – это зависит от соц. направленности коллектива.

6) «Отражатель (T)- развита функция (Т) – интуиция времени»

Он есть зеркало происходящих событий, отражает динамику перемен. Он тонко воспринимает значимые детали, назревающие перемены и доносит о них лидеру. Для выполнения этой роли нужна повышенная стрессоустойчивость (есть угроза превратиться в «козла отпущения»)

7) «Гармонизатор»(R) – развита функция R – этика отношений

Человек, обладающий банальным сочувствием к человеку и способностью поговорить по душам, снять психологическую напряженность. Он способен понять и простить, чуткий, не агрессивный. К нему тянуться люди за советом. Благодаря ему коллектив «склеивается» изнутри чувственными привязанностями, ощущениями «семейной» атмосферы.

8) «Доводчик» (S)- развита функция S – функция комфорта

Основная исполнительная сила команды. Может быть несколько. Отличается чувством хозяина на своей территории. Прагматик, качественно все выполняет – ждет достойного вознаграждения. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов фирмы- матер.и информационных

  1. Влияние и власть. Виды власти

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Виды власти:

  • Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

  • Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

  • Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

  • Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

  • Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей



  1. Участие работников в управлении

Участие работников в управлении дает следующие положительные результаты:

- улучшается использование человеческого потенциала организации;

- повышается мотивация работников к труду;

- повышаются производительность и эффективность труда;

- при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

- развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Три степени участия работников в подготовке и принятии управленческих решений.

Первая - выдвижение (внесение) предложений в подготавливаемые решения.

Вторая степень участия - это выработка альтернативных вариантов решений. Здесь требуется создание в организации специальных структур для решения этих задач.

Третья степень участия - окончательный выбор решения из ряда альтернативных вариантов и принятие его. Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов.

Некоторым советам поручаются оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя (право на увольнение остается за вышестоящим руководством).

Системы участия работников в управлении различаются по составу представительства. Это может быть "чистое" представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из их представителей.

Другой тип участия основывается на смешанном представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

Третий тип - профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии.

В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда.

Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением предприятием трудового законодательства, принимает решения, касающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания

В мировой практике существует также несколько форм участия работников в капитале и прибылях и в управлении фирмами, а именно:

• работники выступают совладельцами капитала и осуществляют управленческий контроль;

• работники владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;

• работники владеют меньшей частью капитала и их участие в управлении минимально.

  1. Понятие и классификация стилей управления

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. С.У. оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера.

Виды: Автократический, демократический, либеральный.

При использовании авторитарного (директивного) стиля руководитель-автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указаниям вышестоящего руководства. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен и не любит контролировать их работу.

Демократический (коллегиальный) стиль. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь, свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель идет на компромисс. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Управление осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей.

Немецкие ученые считают авторитарный и демократический стили управления противоположны-ми, выделяя в интервале между ними следующие стили:

- патриархальный (руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия);

- консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения);

- кооперативный (руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение);

- партисипативный (коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их).

  1. Сущность и модель процесса конфликта

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности.

Модель конфликта как процесса


  1. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

    перейти в каталог файлов


связь с админом